Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.
 
 
    

 IMPLEMENTACIJA

 
Efikasnost znači uraditi stvari a ne - poželeti da ih uradite, sanjati o njima ili razmišljati da li možete da ih uradite.
 
Frank Crane
 
Kada su svi ciljevi postavljeni, planovi utvrđeni, sve organizacione pripreme završene i svi potrebni resursi obezbeđeni, dolazi se do ključne faze procesa menadžmenta, do momenta kada sve aktivnosti treba pokrenuti i započeti izvršenje - implementaciju projekta. Ovaj momenat je važan i zbog činjenice da se do tog trenutka, iz objektivnih ili subjektivnih razloga, ceo postupak može zaustaviti ili odložiti, na određeno ili neodređeno vreme - svesno i bez velikih lomova. Sama činjenica da primena projekta ne počinje u predviđeno vreme može upućivati na neadekvatno planiranje i određene propuste u celokupnom procesu, (mada takva mogućnost odlaganja može biti obuhvaćena planom), ipak proizvodi mnogo manje štete nego kada se projekat zaustavi ili prekine u momentu kada je njegova implementacija već započela. Takav slučaj ima višestruke negativne konsekvence, kako u odnosu na spoljni ambijent, tako i na unutrašnje ljudske resurse angažovane na projektu. Projekat koji na taj način završi pre nego što je zaista počeo, sa aspekta ljudi koji su učesnici takvog projekta, u negativnom sledu događaja ima šest faza: početni entuzijazam, razočarenje, panika, traženje krivaca, kažnjavanje nedužnih, pohvala onih koji nisu učestvovali. To je još jedan razlog da se implementaciji pristupi sa maksimalnom odgovornošću, i usaglašeno sa drugim fazama projekta, jer ova faza predstavlja svrhu i kulminaciju svakog projekta, kao što je predstavljeno na slici:


U skladu sa ovom analizom projekta, implementacija predstavlja fazu neposrednog upravljanja resursima i koordiniranja aktivnostima, kako bi se ciljevi ostvarili, odnosno predviđene aktivnosti ili preuzete obaveze obavite na vreme i u okviru zacrtanih troškova.

Faza implementacije ne može se posmatrati odvojeno od planiranja i organizacije, koje joj prethode, ili od kontrole, koja ide uporedo i nakon implementacije. Samo ove četiri faze zajedno čine celinu, i samo njihovo stručno, odgovorno i koordinirano obavljanje može dati pun efekat.

Aktivnosti vezane za sam proces implementacije mogu se podeliti u dve grupe. Jednu grupu čine aktivnosti vezane za tehnologiju, proceduru i neophodne operacije, a drugu aktivnosti vezane za ljude - kao nosioce i ključni faktor svake implementacije. Posmatrano iz tog ugla, svaka uspešna implementacija ima više preduslova:

1. POSTOJANJE JASNO UTVRĐENOG OSNOVNOG CILJA
Učesnici svakog projekta mogu uspešno raditi samo na sprovođenju onih ciljeva koji su realistični, jasni, merljivi, usaglašeni i precizno uokvireni vremenom i troškovima. Kako veći na projekata podrazumeva učešće više ljudi, od vitalne je važnosti postojanje jasnog cilja, kao i sposobnost da se taj cilj ljudima uspešno saopšti. Ako se ljudima ne prezentira slika i vizija konačnog cilja, ukoliko im se ne ukaže na pravi smer, može se desiti da bez obzira na svu njihovu obučenost i opremljenost, napor bude uložen u pogrešnom pravcu. Dobar način za to je da svi učesnici dobiju pisani dokument sa precizno utvrđenim osnovnim ciljevima, što je put da se eliminišu sve nedoumice. Tako utvrđeni ciljevi poboljšaće komunikaciju, smanjiće tenzije, omogućiće učesnicima da u svakom trenutku procene svoj doprinos, što je dobar osnov za uspeh projekta.

2. UTVRĐIVANJE POJEDINAČNIH CILJEVA
SVAKE GRUPE I SVAKOG UČESNIKA

Definisanje osnovnog cilja nije dovoljno. Potrebno je da se on podeli i operacionalizuje na način da svi članovi tima znaju kako će pojedinačno ili kao grupa doprineti njegovom ostvarenju. Svaki učesnik treba da zna šta treba da radi, kako da radi i prema kojim merilima može da utvrđuje svoju uspešnost. Nakon toga potrebno je odrediti neophodne resurse i druge eventualne potrebe za ispunjenje pojedinačnih ciljeva. Samo ispunjenje tako postavljenih pojedinačnih ciljeva vodi ispunjenju osnovnog cilja.

3. UTVRĐIVANJE FAZA, MERILA, AKTIVNOSTI,
ODNOSA, VREMENA, NOVCA I DRUGIH RESURSA

Da bi znali da li idemo u pravom pravcu, da li se projekat odvija prema planu (da li treba da ubrzamo ili usporimo), koliko je još novca ili vremena potrebno, neophodno je utvrditi faze implementacije i parametre u projektu prema kojima ćemo meriti njegov napredak. Potrebna je, isto tako, i što detaljnija analiza potrebnih aktivnosti, čije ispunjenje predstavlja snažan motivator za sve učesnike procesa, što daje snažan podsticaj čitavom projektu. Ispunjenje određenih faza projekta pruža mogućnost menadžerima da odaju priznanje i nagrade zaslužne učesnike, što takođe može biti jako motivišuće. Preciziranjem aktivnosti, omogućava se njihovo međusobno usaglašavanje i logički redosled. Ovo je momenat za pitanja:

1. "Šta se može dogoditi u svakoj fazi akcije"?,
2. "Kolika je verovatnoća da će se nešto preprečiti"?,
3. "Koje su posledice nenadanih prepreka "?,
4. "Kolike su pretnje"? itd.


Zbog toga je u ovoj fazi, predviđanje i analiza mogućih alternativa izuzetno važna aktivnost. Pitanje procene potrebnog vremena, novca i drugih resursa, je samom činjenicom da se radi o aktivnostima u budućnosti, kao i da se u okruženju dešavaju česte promene, nedovoljno pouzdano - ali uz precizira ne aktivnosti, moguće i potrebno. Ovakve strateške procene se rade u tri varijante:
- optimistička - sa najkraćim putem ostvarenja, najmanje potrebnih resursa i najmanje problema
- pesimistička - sa mnoštvom nepredviđenih poteškoća
- realna - sa očekivanim sledom događaja, uz izvesne
probleme. Korist ovakve analize sastoji se u još jednoj mentalnoj elaboraciji čitavog procesa. Poželjno je da u takvu analizu budu uključeni svi aktivni učesnici projekta, pogotovo oni sa prethodnim iskustvom.

4. UTVRĐIVANJE REDOSLEDA AKTIVNOSTI SVAKOG UČESNIKA
Ulaganje napora da se napravi raspored vremena i aktivnosti vezanih za projekat, donosi mnogostruke koristi:
- realističan plan, jer će se steći jasnija slika o onome što će se desiti kako projekat napreduje
- mogućnost predviđanja, šta je potrebno uraditi sledeće
- povećanu pažnju, da bi se projekat odvijao u okviru predviđenog vremena i budžeta, i prema utvrđenom kvalitetu
- anticipaciju mogućih "uskih grla" i problema, pre nego što se dogode, i shodno tome njihovo predupređenje
- unapređenje koordinacije i komunikacije sa drugim članovima tima, u skladu sa rasporedom aktivnosti
- uspostavljanje zajedništva i predanosti zajedničkom cilju, i svest o međusobnoj zavisnosti

5. RAZVOJ LJUDI – POJEDINAČNO I TIMSKI
"Postoje ograničenja onome što mogu uraditi sam, ali ih nema onome što možemo uraditi zajedno"!
Osnovna i suštinska činjenica koju mnogi učesnici timskih projekata previđaju i zapostavljaju, glasi: "Ništa ne možete uraditi sami"!
Istraživanja pokazuju da neuspesi projekata leže u činjenici da menadžeri nisu uspeli da izgrade jak i kompaktan tim, zahvaljujući pre svega svojoj nesposobnosti i nespremnosti da razumeju druge, i sa njima uspešno komuniciraju. Da bi menadžer bio uspešan, nije dovoljno lično iskustvo i opšte predstave o ponašanju ljudi. Potrebno je mnogo više - "staviti se u tuđu poziciju", i razumeti razloge ponašanja i motive članova svog tima. Ipak, da bi razumeli tuđe ponašanje, moramo pre svega razumeti svoje ponašanje. Po završetku projekta, treba posvetiti vreme i energiju sledećim pitanjima:

1. "Šta sam naučio"?
2. "Šta sam mogao da uradim bolje"?
3. "Šta bi uradio ponovo, a šta ću promeniti"?


Na ovaj način, stiče se pozitivno iskustvo koje ćemo ugraditi u buduća ponašanja, ali se isto tako otkrivaju i "dolaze na nivo svesti" greške koje u budućnosti ne treba ponavljati. Kada postanemo svesni razloga svog ponašanja, biće nam lakše da razumemo ponašanje drugih članova tima a upravo tu leži tajna uspeha u menadžmentu. Saznavši potrebe, želje i ciljeve članova svog tima, bićete u mogućnosti da ih motivišete, tako što ćete im pomoći da zadovolje svoje potrebe. Budite spremni da razgovarate sa članovima svog tima. Pitajte šta ih zanima, šta očekuju od projekta, za šta su posebno zainteresovani? Imajte u vidu da je svaki pojedinac Iičnost za sebe, koja zahteva poseban pristup, u skladu sa sentencom da "ništa nije tako nejednako, kao jednaki tretman nejednakih"!
Posvećenost pojedincima, predstavlja dobru osnovu za stvaranje uspešnog tima. Ipak, potrebno je znanje, vreme i energija da bi se grupa ljudi mogla nazvati timom. Potrebno je od grupe ljudi koji imaju svoje poglede, motive i talente, napraviti tim koji će odgovorno i uz međusobno uvažavanje, ostvarujući sinergizam, zajedno raditi na ostvarenju zajedničkog cilja, koristeći lične potencijale na dobrobit svih.

6. OBEZBEĐENJE POVERENJA, PRIVRŽENOSTI I POSVEĆENOSTI CILJU
Da bi se osnovni ciljevi ostvarili, nije dovoljno izložiti projekat i reći šta treba da se uradi, već ljude treba uveriti da predstavljaju važan deo uzbudljivog projekta, učiniti im bliskom viziju konačnog cilja, koji se ne može ostvariti bez njihovih objedinjenih napora, objasniti značaj njihovog pojedinačnog doprinosa u ostvarenju tog cilja i omogućiti im da učestvuju u donošenju važnih odluka. Zbog toga ugledne kompanije pokušavaju da stvore jaku organizacionu kulturu, trudeći se da postignu visok stepen lojalnosti kompaniji, kao i privrženost njenim vrednostima i ciljevima. Poznate kompanije kao sto su Hewlett-Packard, Honeywell, Polaroid, Xerox, intenzivno rade na .stvaranju ambijenta u kome će biti dobrodošle ideje svih zaposlenih o načinima povećanja efikasnosti i produktivnosti. Tako, na primer, General Electric, daje veliku autonomiju svojim timovima da u okviru postavljenih ciljeva, bez velikih ograničenja i uputstava, sami pronađu najbolji put. Takvi pristupi rezultirali su značajnim povećanjem produktivnosti, za fantastičnih 30-40%.



7. MEĐUSOBNA KOMUNIKACIJA
Problemi međusobne komunikacije često predstavljaju veliku prepreku ostvarenju zacrtanih ciljeva. Ti problemi mogu biti lične ili organizacione prirode. Lični razlozi mogu ležati u ličnim emocijama, brigama, iskustvima, nenaklonostima, stereotipima, defanzivnosti itd.
Organizacione prepreke često potiču iz činjenice da su na istom zadatku ljudi iz različitih sredina, koji dolaze sa svojim oformljenim ciljevima, iskustvima, navikama i standardima, što umnogome otežava zajednički rad.

U ambijentu gde usled takvih okolnosti postoji problem međusobne komunikacije, a u cilju uspešnog obavljanja zajedničkog posla, treba se pridržavati određenih pravila:
- pokušajte da otkrijete stajalište sagovornika, njegove potrebe i probleme, i da svoju ideju prezentirate na način, kroz reči, fraze i primere koji će za njega biti razumljivi i prihvatljivi.
- objasnite mu zašto je ono što govorite važno, zbog čega treba da pažljivo sasluša vaš stav, i kako to što kažete može uticati na zadovoljenje njegovih potreba.
- neophodna je stalna i kontinuirana komunikacija (formalna- na sastancima ili neformalna - npr. na pa uza ma) , kako bi se neprestano razmenjivale informacije i tako predupređivali komunikacioni problemi.
- dvosmerna i otvorena komunikacija, u kojoj ćete se boriti da vaše ideje budu saslušane i prihvaćene, ali u kojoj ćete uvek biti spremni da čujete poziciju i argumente sagovornika.


8. REŠAVANJE KONFLIKATA I POSTIZANJE SAGLASNOSTI
Do cilja se retko stiže pravom linijom. Kada implementacija počne, javljaju se nepredviđeni problemi, nenadani događaji i promene okolnosti, što sve dovodi do čestih neslaganja i konflikata oko toga šta treba da bude sledeći korak. Takođe, koordinacija i rukovođenje ljudima predstavlja stalni izvor mogućih nesuglasica.
Istraživanja kažu da tokom implementacije, menadžeri provedu skoro polovinu vremena rešavajući neslaganja. Međutim, konflikti nisu samo neizbežni, oni su istovremeno poželjni i dragoceni, jer iz njih se stvara energija koja može, ako se njom pravilno upravlja, povećati interes i angažovanje ljudi, ohrabriti nove ideje i rešenja, i ukazati na mesta potencijalnih problema. Konflikt sam po sebi nije dobar ili loš. Posledice konflikta mogu biti dobre ili loše, korisne ili štetne, pozitivne ili negativne. Ipak, kada se pojavi, konflikt treba rešavati. Da bi se problem prevazišao, i postigla neophodna saglasnost, nekada vaša racionalnost i logika za drugu stranu nisu dovoljni. Da bi se konflikt prevazišao i razlike približile, mogu pomoći sledeće aktivnosti:
- pronalaženje onoga što je zajedničko, u čemu se sa vašim sagovornikom slažete, čime svaki sagovornik zadovoljava svoj ego i svoju individualnost, što smanjuje tenzije i predstavlja dobru polaznu osnovu za traženje puteva za rešenje problema.
- "proširivanje" područje međusobne saglasnosti na način da svaka strana iznese svoj stav bez preki danja, da se omogući međusobno postavljanje pitanja i dodatna razjašnjenja, kao i da se razgovara o tome kako svaka strana može ostvariti ono što želi.
- sakupljanje što više potrebnih i korisnih informacija
- "depersonalizacija" konflikta, tako što će se razgovarati o području neslaganja, umesto isticanja ličnih sukoba ili netrpeljivosti.

9. RIZIK I KREATIVNOST
Istraživanja pokazuju da na današnjem dinamičnom svetskom tržištu, uspeh postižu one kompanije koje ohrabruju svoje ljude da preduzimaju rizik i istovremeno budu kreativni. Razlog za odsustvo kreativnih potencijala leži u sputanosti ljudi da pokažu svoj talenat, njihovoj defanzivnosti, strahu od neuspeha itd., što pre svega predstavlja problem za menadžment. Da li će kreativnost ljudi doći do izražaja, u najvećoj meri zavisi od organizacione kulture kompanije i ličnosti menadžera, čija je odgovornost da stvori ambijentu kome će se ljudi osećati slobodni da pokažu svoju kreativnost. Ljudi se ponašaju prema posledicama svog ponašanja. Ako su posledice takve da se ljudi sputavaju, kažnjavaju, ismevaju za svoje kreativne pokušaje i preuzete rizike, kreativna energija kao nepresušni izvor novih ideja i povećanja produktivnosti, neumitno će se ugasiti i nestati. Umesto toga, kreativnim pojedincima potrebni su sloboda i autonomija da stvaraju, ohrabrenje, pravo na grešku, pohvale, priznanja i nagrade.

10. KLJUČNA ULOGA MENADŽERA
Na kraju, dolazimo do pitanja važnosti i značaja čoveka koji vodi organizaciju, i čija je odgovornost samim tim najveća. Moć koju menadžer ima na svoje ljude, može poticati iz njegovog hijerarhijskog položaja, ili pak iz njegovog ličnog autoriteta. Moć bazirana na položaju je limitirana, zasnovana na distanci i strahu, i ni na koji način ne utiče na produktivnost ljudi. Ono što se zahteva od modernih menadžera je lični autoritet, utemeljen u njegovim znanjima i veštinama, iz čega proističe njihov ugled, i slobodna volja ljudi da ih slede. Istraživanja pokazuju da su ljudi spremni da slede menadžere lidere koji su pošteni, kompetentni, vizionari i koji svoje ljude inspirišu entuzijazmom, energijom i pozitivnim stavom. Ove četiri karakteristike čine suštinu i smisao kredibiliteta, kao osobine koja u jednoj reči objedinjuje i odslikava model menadžera kome svi treba da težimo. Kompanije na čijem čelu su ljudi sa ličnim autoritetom, imaju uzlaznu liniju efikasnosti i produktivnosti, jer su njihovi ljudi, zahvaljujući mestu koje zauzimaju i načinu na koji su tretirani, sa velikim entuzijazmom posvećeni ostvarivanju svojih ciljeva, i ciljeva kompanije, koji su u punom saglasju, međusobno kompatibilni i usklađeni.