Poslednja po redosledu, ali
podjednako važna kao prethodne tri menadžerske funkcije (planiranje,
organizacija i implementacija) sa kojima čini celinu i
čije usaglašeno i odgovorno sprovođenje obezbeđuje uspešan menadžment
proces, KONTROLA se može definisati kao proces
posmatranja i upoređivanja ostvarenih rezultata sa očekivanjima
baziranim na precizno utvrđenim ciljevima, kao i preduzimanje
aktivnosti kojima će se eventualna odstupanja od plana otkloniti
ili smanjiti.
Potreba za kontrolom i ocenom obavljanja aktivnosti, nameće
se kao neophodnost u svim organizacijama koje poseduju ograničene
resurse sa kojima moraju postići određene ciljeve. U tom smislu,
kontrola je podjednako važna u najkompetitivnijim tržišnim kompanijama,
dobrotvornim neprofitnim organizacijama, sportskim klubovima,
kao i u upravljanju porodičnim budžetom.
lako predstavlja jednu od strateških upravljačkih funkcija,
kontrola je među menadžerima dugo zanemarivana na račun drugih,
kreativnijih i zanimljivijih menadžerskih aktivnosti, i najčešće
je smatrana "nužnim zlom". Takav pristup procesu
kontrole, koji se ogleda u njenom odsustvu, nedovoljnom prisustvu
ili neadekvatnim postupcima, neizbežno rezultira neodgovarajućim
i neželjenim efektima, koji se ne mogu ispraviti, ili pak
iziskuju nepotrebne i nove troškove.
Savremeni menadžment na kontrolu gleda kao na pozitivnu aktivnost
bez koje upravljanje nije moguće, niti može biti uspešno.
Kontrolna funkcija, utemeljena na upoređenju željenih,
unapred utvrđenih ciljeva sa onim što je postignuto, predstavlja
sredstvo smislenog i efikasnog ostvarenja bilo kakvog rezultata.
Posmatrano iz ugla modernog menadžera, merenje, upoređenja,
analize i izveštaji nisu cilj kontrolnih aktivnosti, već su
u funkciji ostvarenje uticaja na promenu ponašanja ljudi.
Kontrola koja je samoj sebi svrha, često može izazvati neželjene
posledice, ili kako kaže jedan aforizam - "Kontrola
je kao otrov. U malim količinama leči, a u velikim ubija."
PROCESI KONTROLE
Kontrola, posmatrana kao proces, sastoji se od 4 faze, koje
slede jedna drugu.
1. Postavljanje standarda i merila
Standardi kvaliteta, kvantiteta, potrebnog vremena, novca
itd. sadržani u dokumentima kao što su planovi, budžet, izveštaji,
bilansi itd., određuju:
a) Šta se to što se očekuje?
b) kolika odstupanja od standarda su podnošljiva i mogu se
tolerisati?
Prilikom postavljanja standarda, potrebno je voditi računa
da ti standardi budu merljivi, što precizniji i specifičniji.
Uopštene fraze tipa "dobro urađen posao", "minimum
izgubljenog vremena ", treba zameniti konkretnim, merljivim
vrednostima koje se mogu izraziti brojem. Iskusni menadžer
u svakoj fazi kontrole zna devijacije od plana iskazati u
finansijskim vrednostima, što je još jedan razlog da verbalne
nalaze bez numeričkih podataka treba svesti na minimum.
2. Prikupljanje podataka neophodnih za kontrolu
Osnovna poluga na kojoj se temelji kontrola je informacija.
Akumulacija podataka i informacija se vrši neprekidno, kroz
različite vrste i oblike dokumenata eksternog i internog karaktera.
Savremena kompjuterska tehnologija u znatnoj meri olakšava
prikupljanje ovih podataka, kao i njihovo grupisanje i "
krojenje" prema objektu kontrole ili potrebama svakog
pojedinačnog menadžera.
3. Upoređenje standarda sa rezultatima
Nezavisno da li se radi o top-menadžmentu ili Iinijskim menadžerima,
(naravno u njihovom delokrugu odgovornosti), ukoliko prilikom
upoređenja postoji razlika između onoga što je zacrtano i
ostvarenih rezultata već a od onog što se može tolerisati
- daje se "znak za uzbunu" !
4. Korektivne mere
U slučaju postojanja razlika koje premašuju nivo koji se može
tolerisati, i koji je takođe unapred utvrđen, pristupa se
preduzimanju korektivnih mera u cilju eliminisanja ili smanjenja
tih razlika.
VRSTE KONTROLE
Zavisno od toga da li se informacijama koristimo za sagledavanje
učinka u nekom proteklom periodu ili pak za predviđanje budućih
događaja, razlikuju se tri vrste kontrole:
1. Naknadna kontrola ("kontrola unazad".
najjednostavniji je oblik kontrole. koji se obavlja kada je
proces završen. i koji se temelji na informacijama o aktivnostima
koje su okončane. Naknadna kontrola pruža menadžerima
mogućnost da testiraju kvalitet i opravdanost planova i organizacijskih
ciljeva. Ciljevi koje nije moguće ostvariti ili standardi
koji se ne mogu ispuniti moraju biti redefinisani i stavljeni
u realnije okvire. S druge strane, ciljevi koji su ostvareni
sa lakoćom, ubuduće treba da budu veći. Nedostatak ovakvog
načina kontrole je što se pogreške koje su učinjene, ne mogu
ispraviti. Korist koju "kontrola unazad"
pruža, predstavlja:
- mogućnost da se na osnovu proisteklih saznanja utvrde zasluge
( ili odgovornost), da bi se izvršioci mogli nagraditi ili
ako je potrebno kazniti
- mogućnost da se prikupe podaci za potrebe planiranja istih
aktivnosti u budućnosti.
2. Test kontrola se sprovodi u toku samog procesa.
kako bi se izbegle pogreške. tako što se sam proces koji se
prati podeli u više koraka (faza). Da bi se prešlo
u sledeću fazu potrebno je "proći test" i dobiti
odobrenje za nastavak. Klasični oblik "test kontrole"
danas postaje "totalna kontrola", tj. informacijski
i kompjuterski integrisano praćenje kvaliteta svih poluproizvoda,
delova kao i gotovih proizvoda.
3. Anticipativna kontrola ("kontrola unapred")
je usmerena na anticipiranje problema i pokušaj da se nevolje
preduhitre. Ova vrsta kontrole sastoji se u postupcima
kojima rezultati neke operacije nastoje da se predvide, kao
i da se njihove korekcije vrše putem simulacije i drugih modela
tako da se korektivne akcije preduzimaju dok je proces koji
se kontroliše još u toku.
"Kontrola unapred" pomaže menadžerima da izbegnu
pogreške, a "kontrola unazad" da se počinjene greške
ne ponavljaju. Kada bi se sve aktivnosti u preduzeću mogle
kontrolisati unapred, naknadna kontrola bila bi besmislena.
Kako to nije slučaj efikasna kontrola počiva na kombinaciji
i ravnoteži oba ova oblika, uz prisustvo "test kontrole",
tamo gde je ona moguća.
KAKO PREVAZIĆI PROBLEME I NEDOUMICE
U KONTROLI?
Jednostavno - dajući odgovore na sledeća pitanja:
1. "Šta želimo kontrolisati ?"
* finansijske efekte (produktivnost, likvidnost, povraćaj
investicije, krediti, potraživanja itd.)
* ljude (kvantitet i kvalitet njihovog učinka, korišćenje
radnog vremena, ponašanje)
* materijal (zalihe sirovina i gotovih proizvoda, uslovi čuvanja,
rokovi upotrebe)
* oprema (stanje, amortizacija, kapaciteti)
2. "Koje podatke koristiti. kako ih meriti i
prikazati ?"
* isključivo referentni podaci - izbegavati pretpostavke
* izbegavati proseke - definisati standarde
* eliminisati greške i zamke
3. "Kakva nas upoređenja interesuju ?"
* sa planom
* sa konkurencijom
* sa drugim vremenskim periodom
4. "Kako da postavimo rokove kontrolnih postupaka
?"
* dnevno * kvartalno
* nedeljno * polugodišnje
* mesečno * godišnje
5. "Do koje granice odrediti kompetenciju podređenog
?"
Moraju se predvideti uslovi i stanja, do čijeg pojavljivanja
pretpostavljeni ne interveniše, jer se smatra da je podređeni
u stanju da samostalno rešava odstupanja koja su predviđena
i koja on može da "drži pod kontrolom". Čim se ovi
limiti prekorače, potrebna je intervencija pretpostavljenog
u granicama njegovih ovlašćenja :
* dodatna radna snaga
* prekovremeni rad
* vanredne nabavke
* rebalansi itd.
KONTROLA I ˝LJUDSKI FAKTOR˝
Kontrolni sistemi ne mogu sami rešiti sve probleme, i imaju
smisla samo ukoliko podstiču menadžere i druge zaposlene na
željeno ponašanje, odnosno na preduzimanje korektivnih akcija.
Činjenica da ljudi u principu ne vole kontrolu za menadžere
predstavlja problem sa kojim se treba suočiti, i od čijeg
rešenja u mnogo čemu zavisi uspešnost čitavog procesa kontrole.
Pored svih nastojanja da se sa zaposlenima postupci usaglase
i automatizuju, pretpostavljeni mora uvek imati "otvorene
oči i uši".
Posebno mora obratiti pažnju da zaposleni ispunjavaju standarde
u tri područja:
- prisustvo na poslu
- brzina i briga za uspešno izvođenje operacija
- kvalitet odnosa sa drugim ljudima (unutar firme, kao i sa
kupcima i dobavljačima).
Može se reći da postoje tri vrste reakcije zaposlenih na
pojavu kontrolnog signala:
1. pozitivna ljudska reakcija - kada pojedinac
kome se ukaže na problem ili šansu, reaguje izuzetnim ličnim
angažmanom u postizanju željenog rezultata.
2. pasivna ljudska reakcija - kada pojedinac
na upozorenje reaguje preko volje, samo onoliko koliko je
potrebno da bi se izbegao neki veći poremećaj u radu sistema,
ili neki veći gubitak.
3. negativna ljudska reakcija - kada se pojedinac
odupire i izbegava da bilo šta preduzme, kada nastoji da zataška
ili prikrije rezultate kontrole, ili pak za probleme okrivi
druge.
Svi ovi slučajevi su rezultat različitog odnosa pojedinca
nad kojim se vrši kontrola prema ciljevima sistema. Pozitivna
reakcija biće mnogo češća u slučajevima kada ti ciljevi za
pojedinca imaju smisla, i kada ih on prihvata kao svoje. Kako
je interes menadžera da njegovi ljudi pozitivno reaguju na
kontrolne signale, njegov je zadatak da za to pronađe načine
i motiviše zaposlene da reaguju - pozitivno. Evo nekoliko
saveta:
1. Omogućite zaposlenima aktivno učešće u dizajniranju
procesa kontrole. jer zaposleni u primeni kontrole
aktivno učestvuju samo ako su im stvari jasne i razumljive!
2. Istaknite značaj kontrole za zaposlene.
jer preko objektivnih i merljivih standarda zaposleni prate
svoje uspehe, znanje, ocene i karijeru. Postojanje standarda
smanjuje potrebu da se šef "upliće" u posao svojih
podređenih, i često omogućava da ljudi sami izaberu način
na koji će posao obaviti - pod uslovom da konačni rezultat
bude u skladu sa standardom.
3. Izbegavajte standarde koji su arbitrarni (neprecizni),
jer podređenima su prihvatljiviji standardi zasnovani na prethodnim
iskustvima ili analizama, koji su potvrđeni u praksi kao mogući
i dostižni.
4. Budite specifični - koristite brojeve. kad god
je to moguće!
"Smanjiti škart za 5%" umesto "poboljšati kvalitet"
"Povećati proizvodnju za 12 komada dnevno" umesto
"povećati produktivnost"
"Poboljšati naplatu za 14% " umesto "ubrzati
naplatu"
5. Umesto kazne pokušajte da eliminišete uzrok ne
ispunjenja standarda, tako što ćete zaposlenom pomoći
da uz dodatna razjašnjenja, analize ili obuku postigne standard.
6. Koristite više "šargarepu", ali ne zaboravite
da na raspolaganju imate i "štap"!
Menadžer može svoje podređene motivisati nagradama ili kaznama.
Za većinu ljudi, nagrade predstavljaju snažan motiv. Ima međutim
i onih, na čije poboljšanje utiču isključivo kazne. Iako se
generalno, kao metod preporučuje nagrađivanje, nekada je u
cilju postizanja standarda potrebno primeniti i kazne. U tom
slučaju, treba unapred precizirati šta će biti kazna za one
koji ne zadovolje. Takođe, obema grupama zaposlenih, bilo
da ih motivišu nagrade ili kazne, potrebno je do detalja razjasniti
šta znači biti IZNAD standarda, a šta znači biti ISPOD standarda.
7. Izbacite kazne i premije koje niste u stanju da
primenite!
Prethodno sa svojim pretpostavljenim "izoštrite"
kriterijume, i budite sigurni da će vas on podržati. Sa podređenima
je najbolje stvari precizirati u svakom pojedinačnom slučaju,
usaglasiti ih, i potom "baciti na papir" !
8. Budite dosledni u primeni!
Za sve one koji obavljaju isti posao, standardi treba da budu
isti, tj. sistem nagrada ili kazni za sve treba da važi pod
istim uslovima. Pridržavajte se tog pravila i ne dozvolite
da se zbog različitih "aršina" suočite sa problemima.
9. Konačni cilj - samokontrola!
Sa podizanjem korporativne kulture na viši stepen, kod zaposlenih
se razvijaju samodokazivanje i samokontrola. U takvom ambijentu,
zadatak menadžera se sastoji u preciziranju normi, standarda
i planova, sve ostalo je prepušteno zaposlenima. Dovesti sebe
(prvenstveno), a zatim i svoje podređene u takvo stanje je
proces koji zahteva VREME I ZNANJE. U mnogim timovima, ovaj
princip je ostvaren. Odgovornost za njegovo postojanje ili
nepostojanje je uvek na strani menadžera.
|