Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.
 
 
    

 KONTROLA

 
Poslednja po redosledu, ali podjednako važna kao prethodne tri menadžerske funkcije (planiranje, organizacija i implementacija) sa kojima čini celinu i čije usaglašeno i odgovorno sprovođenje obezbeđuje uspešan menadžment proces, KONTROLA se može definisati kao proces posmatranja i upoređivanja ostvarenih rezultata sa očekivanjima baziranim na precizno utvrđenim ciljevima, kao i preduzimanje aktivnosti kojima će se eventualna odstupanja od plana otkloniti ili smanjiti.

Potreba za kontrolom i ocenom obavljanja aktivnosti, nameće se kao neophodnost u svim organizacijama koje poseduju ograničene resurse sa kojima moraju postići određene ciljeve. U tom smislu, kontrola je podjednako važna u najkompetitivnijim tržišnim kompanijama, dobrotvornim neprofitnim organizacijama, sportskim klubovima, kao i u upravljanju porodičnim budžetom.

lako predstavlja jednu od strateških upravljačkih funkcija, kontrola je među menadžerima dugo zanemarivana na račun drugih, kreativnijih i zanimljivijih menadžerskih aktivnosti, i najčešće je smatrana "nužnim zlom". Takav pristup procesu kontrole, koji se ogleda u njenom odsustvu, nedovoljnom prisustvu ili neadekvatnim postupcima, neizbežno rezultira neodgovarajućim i neželjenim efektima, koji se ne mogu ispraviti, ili pak iziskuju nepotrebne i nove troškove.

Savremeni menadžment na kontrolu gleda kao na pozitivnu aktivnost bez koje upravljanje nije moguće, niti može biti uspešno. Kontrolna funkcija, utemeljena na upoređenju željenih, unapred utvrđenih ciljeva sa onim što je postignuto, predstavlja sredstvo smislenog i efikasnog ostvarenja bilo kakvog rezultata. Posmatrano iz ugla modernog menadžera, merenje, upoređenja, analize i izveštaji nisu cilj kontrolnih aktivnosti, već su u funkciji ostvarenje uticaja na promenu ponašanja ljudi. Kontrola koja je samoj sebi svrha, često može izazvati neželjene posledice, ili kako kaže jedan aforizam - "Kontrola je kao otrov. U malim količinama leči, a u velikim ubija."


PROCESI KONTROLE
Kontrola, posmatrana kao proces, sastoji se od 4 faze, koje slede jedna drugu.

1. Postavljanje standarda i merila
Standardi kvaliteta, kvantiteta, potrebnog vremena, novca itd. sadržani u dokumentima kao što su planovi, budžet, izveštaji, bilansi itd., određuju:

a) Šta se to što se očekuje?
b) kolika odstupanja od standarda su podnošljiva i mogu se tolerisati?


Prilikom postavljanja standarda, potrebno je voditi računa da ti standardi budu merljivi, što precizniji i specifičniji. Uopštene fraze tipa "dobro urađen posao", "minimum izgubljenog vremena ", treba zameniti konkretnim, merljivim vrednostima koje se mogu izraziti brojem. Iskusni menadžer u svakoj fazi kontrole zna devijacije od plana iskazati u finansijskim vrednostima, što je još jedan razlog da verbalne nalaze bez numeričkih podataka treba svesti na minimum.

2. Prikupljanje podataka neophodnih za kontrolu
Osnovna poluga na kojoj se temelji kontrola je informacija. Akumulacija podataka i informacija se vrši neprekidno, kroz različite vrste i oblike dokumenata eksternog i internog karaktera. Savremena kompjuterska tehnologija u znatnoj meri olakšava prikupljanje ovih podataka, kao i njihovo grupisanje i " krojenje" prema objektu kontrole ili potrebama svakog pojedinačnog menadžera.

3. Upoređenje standarda sa rezultatima
Nezavisno da li se radi o top-menadžmentu ili Iinijskim menadžerima, (naravno u njihovom delokrugu odgovornosti), ukoliko prilikom upoređenja postoji razlika između onoga što je zacrtano i ostvarenih rezultata već a od onog što se može tolerisati - daje se "znak za uzbunu" !

4. Korektivne mere
U slučaju postojanja razlika koje premašuju nivo koji se može tolerisati, i koji je takođe unapred utvrđen, pristupa se preduzimanju korektivnih mera u cilju eliminisanja ili smanjenja tih razlika.


VRSTE KONTROLE
Zavisno od toga da li se informacijama koristimo za sagledavanje učinka u nekom proteklom periodu ili pak za predviđanje budućih događaja, razlikuju se tri vrste kontrole:

1. Naknadna kontrola ("kontrola unazad". najjednostavniji je oblik kontrole. koji se obavlja kada je proces završen. i koji se temelji na informacijama o aktivnostima koje su okončane. Naknadna kontrola pruža menadžerima mogućnost da testiraju kvalitet i opravdanost planova i organizacijskih ciljeva. Ciljevi koje nije moguće ostvariti ili standardi koji se ne mogu ispuniti moraju biti redefinisani i stavljeni u realnije okvire. S druge strane, ciljevi koji su ostvareni sa lakoćom, ubuduće treba da budu veći. Nedostatak ovakvog načina kontrole je što se pogreške koje su učinjene, ne mogu ispraviti. Korist koju "kontrola unazad" pruža, predstavlja:

- mogućnost da se na osnovu proisteklih saznanja utvrde zasluge ( ili odgovornost), da bi se izvršioci mogli nagraditi ili ako je potrebno kazniti
- mogućnost da se prikupe podaci za potrebe planiranja istih aktivnosti u budućnosti.

2. Test kontrola se sprovodi u toku samog procesa. kako bi se izbegle pogreške. tako što se sam proces koji se prati podeli u više koraka (faza). Da bi se prešlo u sledeću fazu potrebno je "proći test" i dobiti odobrenje za nastavak. Klasični oblik "test kontrole" danas postaje "totalna kontrola", tj. informacijski i kompjuterski integrisano praćenje kvaliteta svih poluproizvoda, delova kao i gotovih proizvoda.

3. Anticipativna kontrola ("kontrola unapred") je usmerena na anticipiranje problema i pokušaj da se nevolje preduhitre. Ova vrsta kontrole sastoji se u postupcima kojima rezultati neke operacije nastoje da se predvide, kao i da se njihove korekcije vrše putem simulacije i drugih modela tako da se korektivne akcije preduzimaju dok je proces koji se kontroliše još u toku.

"Kontrola unapred" pomaže menadžerima da izbegnu pogreške, a "kontrola unazad" da se počinjene greške ne ponavljaju. Kada bi se sve aktivnosti u preduzeću mogle kontrolisati unapred, naknadna kontrola bila bi besmislena. Kako to nije slučaj efikasna kontrola počiva na kombinaciji i ravnoteži oba ova oblika, uz prisustvo "test kontrole", tamo gde je ona moguća.

KAKO PREVAZIĆI PROBLEME I NEDOUMICE U KONTROLI?
Jednostavno - dajući odgovore na sledeća pitanja:

1. "Šta želimo kontrolisati ?"
* finansijske efekte (produktivnost, likvidnost, povraćaj investicije, krediti, potraživanja itd.)
* ljude (kvantitet i kvalitet njihovog učinka, korišćenje radnog vremena, ponašanje)
* materijal (zalihe sirovina i gotovih proizvoda, uslovi čuvanja, rokovi upotrebe)
* oprema (stanje, amortizacija, kapaciteti)

2. "Koje podatke koristiti. kako ih meriti i prikazati ?"
* isključivo referentni podaci - izbegavati pretpostavke
* izbegavati proseke - definisati standarde
* eliminisati greške i zamke

3. "Kakva nas upoređenja interesuju ?"
* sa planom
* sa konkurencijom
* sa drugim vremenskim periodom

4. "Kako da postavimo rokove kontrolnih postupaka ?"
* dnevno * kvartalno
* nedeljno * polugodišnje
* mesečno * godišnje

5. "Do koje granice odrediti kompetenciju podređenog ?"
Moraju se predvideti uslovi i stanja, do čijeg pojavljivanja pretpostavljeni ne interveniše, jer se smatra da je podređeni u stanju da samostalno rešava odstupanja koja su predviđena i koja on može da "drži pod kontrolom". Čim se ovi limiti prekorače, potrebna je intervencija pretpostavljenog u granicama njegovih ovlašćenja :
* dodatna radna snaga
* prekovremeni rad
* vanredne nabavke
* rebalansi itd.


KONTROLA I ˝LJUDSKI FAKTOR˝
Kontrolni sistemi ne mogu sami rešiti sve probleme, i imaju smisla samo ukoliko podstiču menadžere i druge zaposlene na željeno ponašanje, odnosno na preduzimanje korektivnih akcija. Činjenica da ljudi u principu ne vole kontrolu za menadžere predstavlja problem sa kojim se treba suočiti, i od čijeg rešenja u mnogo čemu zavisi uspešnost čitavog procesa kontrole. Pored svih nastojanja da se sa zaposlenima postupci usaglase i automatizuju, pretpostavljeni mora uvek imati "otvorene oči i uši".
Posebno mora obratiti pažnju da zaposleni ispunjavaju standarde u tri područja:
- prisustvo na poslu
- brzina i briga za uspešno izvođenje operacija
- kvalitet odnosa sa drugim ljudima (unutar firme, kao i sa kupcima i dobavljačima).

Može se reći da postoje tri vrste reakcije zaposlenih na pojavu kontrolnog signala:

1. pozitivna ljudska reakcija - kada pojedinac kome se ukaže na problem ili šansu, reaguje izuzetnim ličnim angažmanom u postizanju željenog rezultata.

2. pasivna ljudska reakcija - kada pojedinac na upozorenje reaguje preko volje, samo onoliko koliko je potrebno da bi se izbegao neki veći poremećaj u radu sistema, ili neki veći gubitak.

3. negativna ljudska reakcija - kada se pojedinac odupire i izbegava da bilo šta preduzme, kada nastoji da zataška ili prikrije rezultate kontrole, ili pak za probleme okrivi druge.

Svi ovi slučajevi su rezultat različitog odnosa pojedinca nad kojim se vrši kontrola prema ciljevima sistema. Pozitivna reakcija biće mnogo češća u slučajevima kada ti ciljevi za pojedinca imaju smisla, i kada ih on prihvata kao svoje. Kako je interes menadžera da njegovi ljudi pozitivno reaguju na kontrolne signale, njegov je zadatak da za to pronađe načine i motiviše zaposlene da reaguju - pozitivno. Evo nekoliko saveta:

1. Omogućite zaposlenima aktivno učešće u dizajniranju procesa kontrole. jer zaposleni u primeni kontrole aktivno učestvuju samo ako su im stvari jasne i razumljive!

2. Istaknite značaj kontrole za zaposlene. jer preko objektivnih i merljivih standarda zaposleni prate svoje uspehe, znanje, ocene i karijeru. Postojanje standarda smanjuje potrebu da se šef "upliće" u posao svojih podređenih, i često omogućava da ljudi sami izaberu način na koji će posao obaviti - pod uslovom da konačni rezultat bude u skladu sa standardom.

3. Izbegavajte standarde koji su arbitrarni (neprecizni), jer podređenima su prihvatljiviji standardi zasnovani na prethodnim iskustvima ili analizama, koji su potvrđeni u praksi kao mogući i dostižni.

4. Budite specifični - koristite brojeve. kad god je to moguće!
"Smanjiti škart za 5%" umesto "poboljšati kvalitet"
"Povećati proizvodnju za 12 komada dnevno" umesto "povećati produktivnost"
"Poboljšati naplatu za 14% " umesto "ubrzati naplatu"

5. Umesto kazne pokušajte da eliminišete uzrok ne ispunjenja standarda, tako što ćete zaposlenom pomoći da uz dodatna razjašnjenja, analize ili obuku postigne standard.

6. Koristite više "šargarepu", ali ne zaboravite da na raspolaganju imate i "štap"!
Menadžer može svoje podređene motivisati nagradama ili kaznama. Za većinu ljudi, nagrade predstavljaju snažan motiv. Ima međutim i onih, na čije poboljšanje utiču isključivo kazne. Iako se generalno, kao metod preporučuje nagrađivanje, nekada je u cilju postizanja standarda potrebno primeniti i kazne. U tom slučaju, treba unapred precizirati šta će biti kazna za one koji ne zadovolje. Takođe, obema grupama zaposlenih, bilo da ih motivišu nagrade ili kazne, potrebno je do detalja razjasniti šta znači biti IZNAD standarda, a šta znači biti ISPOD standarda.

7. Izbacite kazne i premije koje niste u stanju da primenite!
Prethodno sa svojim pretpostavljenim "izoštrite" kriterijume, i budite sigurni da će vas on podržati. Sa podređenima je najbolje stvari precizirati u svakom pojedinačnom slučaju, usaglasiti ih, i potom "baciti na papir" !

8. Budite dosledni u primeni!
Za sve one koji obavljaju isti posao, standardi treba da budu isti, tj. sistem nagrada ili kazni za sve treba da važi pod istim uslovima. Pridržavajte se tog pravila i ne dozvolite da se zbog različitih "aršina" suočite sa problemima.

9. Konačni cilj - samokontrola!
Sa podizanjem korporativne kulture na viši stepen, kod zaposlenih se razvijaju samodokazivanje i samokontrola. U takvom ambijentu, zadatak menadžera se sastoji u preciziranju normi, standarda i planova, sve ostalo je prepušteno zaposlenima. Dovesti sebe (prvenstveno), a zatim i svoje podređene u takvo stanje je proces koji zahteva VREME I ZNANJE. U mnogim timovima, ovaj princip je ostvaren. Odgovornost za njegovo postojanje ili nepostojanje je uvek na strani menadžera.