Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.
 
 
    

 OCENJIVANJE I VREDNOVANJE

 
1886. godine, osnivač ugledne američke farmaceutske kompanije "Upjohn", dr. W. tIpjohn, svoja ubeđenja i razmišljanja vezana za odnos poslodavac/službenik pretočio je u principe, koji kao politika i praksa važe u kompaniji i danas:
 
Iskustvo je potvrdilo da su ovi principi uspešni u građenju dobrih odnosa i međusobnog poverenja među zaposlenima. Personalna politika koja dosledno zahteva godišnju evaluaciju sposobnosti zaposlenih ima za cilj da unapređuje i dograđuje ove odnose.
Predsednik i generalni direktor "Upjohn:" International, S. Vescovi dao je sledeće uputstvo menadžerima svog sektora: "Svaki zaposleni zaslužuje da zna koji posao će se smatrati efikasnim i koji nivo produktivnosti se traži, da bi se smatrao uspešnim. Najvažnije odgovornosti i standardi sposobnosti treba da budu utvrđeni u skladu sa planovima korporacije, dok ocena sposobnosti treba da se obavi najmanje jedanput godišnje, u cilju da svi zaposleni imaju jasan uvid u svoja godišnja dostignuća." Može se reći da opstanak organizacija, njihov razvoj i položaj na tržištu ili generalno u društvu, danas više nego ikad zavisi od rada svakog pojedinca - člana organizacije. To je razlog da se u visokorazvijenim zemljama puno pažnje poklanja svakom zaposlenom, kao i načinima da se prati, poveća, poboljša i unapredi njihov pojedinačni doprinos ukupnom rezultatu organizacije.

Da li će zaposleni uspešno obavljati svoj posao zavisi od:
- njihovih znanja, veština i stavova
- realnosti postavljenih ciljeva
- jasnoće kojom su ciljevi i način njihovog sprovođenja komunicira ni zaposlenima od strane menadžmenta
- radne atmosfere i ambijenta u kome zaposleni radi
- dostupnosti svih potrebnih resursa za obavljanje posla, uključujući neophodne informacije.


KOJI SU OSNOVNI CILJEVI OCENJIVANJA I VREDNOVANJA?

Jedna od najvažnijih i najsloženijih odgovornosti menadžera je da kontinuirano prati rad svojih neposredno podređenih, kao i da u unapred utvrđenim vremenskim razmacima vrši njihovo OCENJIVANJE & VREDNOVANJE.

Najvažniji ciljevi ovog procesa su:

1. Da se omogući postizanje optimalnih rezultata organizacije
Jedan od osnovnih ciljeva je da se putem kvalitetnijeg i produktivnijeg rada zaposlenih ostvare zacrtani ciljevi organizacije: ispunjenje utvrđenih standarda proizvodnje, prodaje, troškova, profita itd.

2. Da se ohrabri uspešan rad i dobro ponašanje. kao i da se ispravi i obeshrabri rad koji je ispod standarda
Dobri radnici očekuju nagradu za svoj uspešan rad, koja ne mora biti materijalna (često je dovoljna i pohvala). Zaposleni koji ne ispunjavaju standarde treba da znaju da njihov kontinuiran nekvaIitetan rad u najmanju ruku stoji na putu njihovog napredovanja. U drastičnim slučajevima, može voditi čak i otkazu!

3. Da se zadovolji potreba zaposlenih da znaju kako rade svoj posao
Prirodno je da ljudi žele da znaju da li dobro rade svoj posao, i kako se uklapaju u svoju organizaciju.

4. Da se utvrde osnovi za procenu o budućoj karijeri zaposlenih
Povećanje plate, unapređenje, premeštaji itd. treba da se vrše na osnovu objektivno i unapred utvrđenih činjenica i parametara.

5. Utvrđivanje područja za pojedinačnu i grupnu obuku i edukaciju, posebno u oblastima gde se pokažu nezadovoljavajući rezultati.

6. Unapređenje međusobnog razumevanja i uvažavanja


USLOV USPEŠNOG VREDNOVANJA - OBJEKTIVNOST

Postoji uvreženo mišljenje da zaposleni imaju otpor prema svakom procesu formalnog ocenjivanja ili kontrole, jer se na taj način dovodi u pitanje njihov integritet ili njihova odgovornost. Istraživanja, nasuprot, pokazuju da je ovaj stav neutemeljen. Ukoliko je ocenjivanje & vrednovanje objektivno, zasnovano na činjenicama a ne pristrasno, i ukoliko je menadžer spreman da promeni svoju ocenu i prihvati opravdane razloge i argumente zaposlenog - vrednovanje će biti shvaćeno i prihvaćeno kao potrebno i dobrodošlo, jer ljudi žele da znaju kakav je njihov doprinos i položaj u organizaciji, čak i ako su svesni da nije najbolji i najveći.

Prilikom ocenjivanja podređenih, veoma je važno da menadžer ne potpadne pod uticaj neobjektivnih činilaca i utisaka, i da kao posledicu toga preceni, podceni podređenog.

Menadžer može da preceni podređenog u sledećim slučajevima:

- kada je pod utiskom njegovog uspešnog rada u prošlosti, stavio njegove aktuelne propuste u drugi plan
- kada je još pod utiskom "usamljenog" pozitivnog utiska, koji se dogodio neposredno pre vrednovanja
- ukoliko su slabosti podređenog slične slabostima samog menadžera
- kada je menadžer blagonaklon prema podređenima koji ne "talasaju", na koje nema pritužbi ili sa kojima nema sukoba na poslu.

Menadžer može da podceni podređene u sledećim slučajevima:

- kada je pod utiskom neprimerne spoljašnjosti ili ponašanja koje nije po njegovim merilima, a ne pod utiskom njegovih očigledno dobrih rezultata
- kada podjednako loše vrednuje sve članove grupe koja kao tim ne ispunjava standard, iako pojedinac - član tima ispunjava svoj standard
- kada je menadžer perfekcionista, pa ocenjuje uspešnim samo onaj rad koji je izvanredan
- kada "tereti" podređenog nekim događajem iz prošlosti, zanemarujući njegove aktuelne dobre rezultate
- kada potpadne pod stereotipe tipa "muškarci su efikasniji od žena" itd.

Da bi proces ocenjivanja & vrednovanja zaposlenih bio objektivan, a samim tim i uspešan, i da bi se izbegle gore pomenute "zamke", jedini put je utvrđivanje OPISA POSLOVA zaposlenog, i kao posledica toga zajedničko utvrđivanje STANDARDA (pogledati temu broj 4) kao osnovnog i vrhunskog merila uspešnosti.

U ovim dokumentima treba precizno utvrditi:
- šta osoba treba da radi
- kako da radi
- koliko dobro treba da radi

Menadžer i podređeni zajednički dogovaraju i utvrđuju
1. 6 - 10 poslova koji "pokrivaju" radnu odgovornost podređenog
2. zajednički određuju redosled važnosti odabranih poslova
3. dogovor treba da obuhvati najmanje 75% poslova od najvećeg značaja za rezultate podređenog


MENADŽER/PODREĐENI – RAZGOVOR O VREDNOVANJU

Formalno vrednovanje podređenih poželjno je vršiti dva puta godišnje, iako neformalnih sastanaka i razgovora može i treba biti više u toku godine.
Najvažniji deo procesa ocenjivanja & vrednovanja predstavlja upravo razgovor između menadžera i podređenog čija je osnovna i jedina tema rad podređenog.
Kao što smo već rekli, ovo je najosetljiviji deo procesa, jer jedna osoba ocenjuje drugu, što je psihološki otežavajuće za osobu o čijim se slabim tačkama razgovara. Iako se tokom razgovora vrednuje rad podređenog, razgovor je u suštini duboko ličan, što se ne može izbeći, a pogotovo ne sme zanemariti. Zbog toga je priprema ovog sastanka, kao i njegovo stručno i osmišljeno vođenje od izuzetne važnosti, i predstavlja veliku odgovornost menadžera.

- potrebno je podređenom najaviti razgovor na kome će biti govora o vrednovanju, jer je nenajavljeni sastanak stresan i vodi negativnom rezultatu
- vreme i mesto sastanka treba takođe precizirati
- preporučljivo je da pretpostavljeni definiše pitanja i unapred ih dostavi podređenom


Uspešan razgovor o vrednovanju treba da obuhvati nekoliko elemenata:

1. iako je razgovor formalan, atmosfera treba da bude opuštena i neformalna
2. potrebno je razjasniti svrhu vrednovanja, jer primaran cilj nije evaluacija sposobnost i dostignuća, već pronalaženje puteva i šansi da se poveća produktivnost
3. ponoviti ranije utvrđene standarde za obavljanje posla
4. konstatovati šta je između dva vrednovanja dogovoreno da podređeni unapredi, kao i da se utvrdi da lije to ostvareno
5. dati uopštenu ocenu rada podređenog i pohvaliti sve što je urađeno dobro
6. polako, tačku po tačku objasniti svoje razloge za konkretne ocene, kao i ohrabriti podređenog da iznese svoje slaganje ili neslaganje sa svakom stav kom. Ovaj razgovor treba da bude dijalog, a ne monolog pretpostavljenog
7. sumirati svoju ocenu, modifikovan u opravdanim sugestijama koje je dao podređeni
8. izdvojiti, i posebnu pažnju pokloniti područjima u kojima je podređeni ispod standarda, ili za koje podređeni pokazuje interes i želju da napreduje. Zajedno sa podređenim treba postaviti cilj koji treba da obuhvati ispunjenje standarda, kao i termine za praćenje ispunjenja cilja
9. utvrditi prostor gde možete pomoći da rezultati budu još bolji
10. razgovor zaključiti optimistički, pozitivno i sa entuzijazmom.