Za organizacije,
kao i za pojedince u organizacijama, vreme bezbrižnosti, lagodnosti
i opuštanja zauvek je prošlo. Tržište kao vrhunski kriterijum
uspešnosti, i "divovska" borba koja se na njemu vodi,
suzila je prostor za neprofesionalnost, nekompetentnost i nekvalitet.
Ovim razvojem događaja svakako mogu biti zadovoljni Potrošači.
S druge strane, ovakvi trendovi otvorili su mnoga pitanja, ne
samo za menadžment kompanija već i za sve pojedince - zaposlene
koji razmišljaju o svojoj budućnosti. "Sigurne" pozicije
na tržištu više nema. To je prouzrokovalo da mnoge kompanije
- one koje su na "vrhu", one koje tamo žele da stignu,
ali i one koje samo žele da ostanu u "utakmici", veoma
ozbiljno, odgovorno i sveobuhvatno razmišljaju o svim aspektima
svog posla.
Kompetentnost menadžera i svih zaposlenih, zadovoljstvo
Potrošača, Kvalitet a svim segmentima rada, timski rad, prlhvatanje
ljudi kao najvrednijeg resursa, ulaganje u znanje na svim
nivoima itd. su temelj na kome zasnivaju svoje poslovanje
sve uspešne svetske kompanije. Ipak, u nastojanju
da na tržištu ostvare konkurentsku prednost, kompanije sa
vizijom se sve više okreću sebi, pokušavajući da u svojim
internim i relativno neistraženim odnosima i strukturama "pronađu"
novi potencijal za Kvalitet i razvoj. Na taj način
je započelo ciljano i osmišljeno bavljenje korporativnom
(organizacionom) kulturom, kao skupom vrednosti, verovanja,
normi ponašanja, stilova rada, odnosa itd. koji svaku organizaciju
čine jedinstvenom i različitom od drugih.
Korporativna kultura je za organizaciju isto ono
što ličnost predstavlja za svakog pojedinca. U tom
smislu se korporativna kultura može uporediti sa strujanjem
koje teče kroz organizaciju. To strujanje se može kretati
u pravcu Kvaliteta, kada će svi napori rezultirati pozitivnim
efektima i razvojem organizacije, ili pak može biti velika
prepreka koja će značajno otežavati ostvarivanje ciljeva organizacije.
Dakle, korporativna kultura je realnost koja postoji
u svakoj organizaciji. Da li smo nje svesni, i posebno, da
li smo njom zadovoljnije sasvim drugo pitanje. One kompanije
koje u našem ambijentu "uđu" u ovo kompleksno istraživanje
sopstvenog identiteta, koje utvrde vrednosti na kojima počivaju,
svoje "jake" i "slabe" strane i na taj
način spoznaju prostor i mogućnosti za novi razvoj i afirmaciju,
zaslužuju da se nazovu progresivnim i vizionarskim organizacijama.
ISTRAŽIVANJE I MERENJE KORPORATIVNE
KULTURE
U prošlim vremenima, verovalo se da menadžment kompanije
sloganima, porukama i proklamacijama upućenim zaposlenima
može da pokrene promene ili stvori ambijent u kome će doći
do povećanja efikasnosti ili produktivnosti. Danas je, međutim
jasno da se produktivna korporativna kultura ne može stvoriti
"propovedanjem". Potrebno je, pre svega
čuti šta zaposleni u kompaniji žele i imaju da kažu! Moderne
kompanije zato traže od svojih zaposlenih da se izjasne o
osnovnim pitanjima vezanim za svoj rad i poslovanje čitave
kompanije.
U to su uključena pitanja:
Vrednosti: Kako gledaju na pitanja menadžmenta,
odnosa prema Potrošačima, timskog rada itd.
Zadovoljstva: Da li su zadovoljni svojim
poslom? Da li imaju dovoljno prostora i mogućnosti za afirmaciju
i napredovanje? Kako ocenjuju sistem vrednovanja i nagrađivanja?
Kvaliteta: Kako gledaju, na pitanje Kvaliteta?
Da li su mu posvećeni? Koje su po njihovom mišljenju prepreke
za Kvalitet?
Kada se ovakva istraživanja sprovode, potrebno je pridržavati
se određenih pravila:
1. da budu uključeni svi zaposleni na koje se istraživanje
odnosi. I samo postojanje ovakvih merenja i analiza
predstavlja važan element i potvrdu snažne korporativne kulture.
Pored toga, ova istraživanja navode zaposlene da razmišljaju
o Kvalitetu organizacije, i istovremeno jasno pokazuju volju
menadžmenta da čuje stavove i razmišljanja zaposlenih.
2. istraživanje mora da bude anonimno, kako
bi zaposleni bili zaštićeni, i kako bi iskreno i istinito
izrazili svoje stavove.
3. zaposleni moraju dobiti povratnu informaciju.
Posle istraživanja, menadžment treba da održi sastanak sa
zaposlenima na kome će se razgovarati o dobijenim rezultatima
i mogućnostima da se te nove informacije iskoriste na najbolji
mogući način.
4. posle merenja treba da slede osmišljene aktivnosti.
Zaposleni treba da znaju i da se uvere da se istraživanje
vodilo u cilju sprovođenja konkretnih poboljšanja.
Korporativna kultura obuhvata širok krug pitanja
od interesa za organizaciju, a može se meriti na nivou čitave
kompanije, u određenim organizacionim jedinicama, u precizno
utvrđenim nivoima menadžmenta ili pak u okviru pojedinih zanimanja
u okviru organizacije.
Pritom, treba imati na umu da korporativnu kulturu
organizacije ili pojedinih njenih delova čini zbir stavova
i vrednosti pojedinaca od kojih je organizacija sastavljena.
PRIMER (CASE STUDY)
Jedno od mogućih merenja korporativne kulture (za
koje posedujemo instrumente) je merenje nivoa konstruktivnosti,
agresivnosti i defanzivnosti zaposlenih.
Profili koji čine konstruktivni deo ličnosti su:
samodokazivanje, humanizam, realizatorstvo i saradnja.
Agresivni profili su:
perfekcionizam, "snagatorstvo", takmičenje i
oponiranje.
Defanzivni profili su
kompromiserstvo, zavisništvo, tradicionalizam i "dezerterstvo".
Kao model može poslužiti merenje koje je na menadžmentu
350 najuspešnijih kompanija zapadne obale SAD Izvršila "Human
Synergistics" - ugledna kompanija koja se bavi
ljudskim resursima. Polazeći od logične pretpostavke da su
te kompanije uspešne zato što im je menadžment kvalitetan,
"Human Synergistics"je došao do
profila "idealnog" menadžera. Raspored i nivo navedenih
12 profila je sledeći:

Iz pregleda ovih profila, vidi se da su te kompanije uspešne
zato što su konstruktivni profili u menadžmentu tih kompanija
najviše razvijeni - a pre svih samodokazivanje. Iz prikazanog
grafikona se vidi daje neophodan određeni nivo agilnosti -
poslovne agresivnosti, a daje od defanzivnih profila najmanje
razvijen i dozvoljen "dezerterski" profil.
Ako se konstruktivni stil poistoveti sa delfinom,
agresivni sa ajkulom, a defanzivni sa somom
idealni menadžer bi ova 3 stila ponašanja trebao da ima raspoređene
na sledeći način:
Kao ilustraciju upitnika pomoću koga se vrši ovo istraživanje,
navešćemo nekoliko pitanja na koja učesnici treba da odgovore:

Pitanja 1 i 4 odnose se na profil realizatora, pitanja 2
i 6 na kompromiserski profil, a pitanja 3 i 5 na profil perfekcioniste.
U koloni DANAS učesnici daju odgovore prema
trenutnom stavu ili ponašanju, a u koloni SUTRA
izražavaju svoju potrebu, volju ili želju za pravcem promena.
Dobijeni rezultati i informacije iz kolone DANAS
mogu biti od velike pomoći menadžmentu jer ukazuju na područja
u kojima su potrebne korektivne mere, dodatna obuka ili specijalizacija,
a informacije iz kolone SUTRA predstavljaju
jasan putokaz za strateško razmišljanje i delovanje.
Dobijeni rezultati zasigurno "ustalasaju" atmosferu
u kompanijama, i zbog toga su za menadžment "starog kova"
merenja ovog tipa nepoželjna i predstavljaju "tabu temu".
Za menadžment koji razmišlja strateški, i koji ima viziju,
ovakve informacije su od neprocenjive vrednosti, zato što
predstavljaju priliku za afirmaciju i dalji razvoj "dobrih
strana" kompanije. S druge strane, znajući da je zadatak
menadžmenta da sprovodi permanentne promene, ovakva merenja
su apsolutno u njihovoj funkciji, jer jasno ukazuju na područja
i pravac neophodnih promena.
10 SAVETA MENADŽERIMA ZA AFIRMACIJU
KULTURE KVALITETA
1. BUDITE PRIMER SVOJIM PODREĐENIMA
Zašto? Menadžeri moraju da preuzmu vodstvo
i pokažu da Kvalitet jeste i da će i dalje biti trajni prioritet
organizacije. Kako? Svojim primerom! Nije
dovoljno samo pričati o kvalitetu. Zapamtite da ste stalno
"pred očima" svojih podređenih, koji gledaju šta
radite i kako radite!
2. OKRENITE SE KUPCIMA - POTROŠAČIMA
Zašto? Zadovoljstvo Potrošača je vodeća snaga
kulture Kvaliteta. Ako uspete da svoje napore "povezete"
sa zadovoljstvom Potrošača, uobičajene "rituale"
i procese zameni ćete konkretnim i opipljivim rezultatima.
Kako? Za svaki projekat ili sastanak u kompaniji,
odredite osobu koja će "predstavljati" Potrošače,
stvari posmatrati iz njihovog ugla, i koja će tokom trajanja
celog procesa svojim sugestijama ili primedbama "držati
fokus" na zadovoljstvu Potrošača!
3. PUSTITE ZAPOSLENE DA SAMI REŠAVAJU PROBLEME
Zašto? Sa sigurnošću se može reći da su rešenja
ljudi koji se nalaze na "izvoru" problema kvalitetnija
od onih rešenja koja su nametnuta od strane menadžmenta.
Kako? Oformite stalne i "ad hoc"
timove za poboljšanje kvaliteta. Ne zaboravite da im pored
odgovornosti delegirate i ovlašćenja!
4. KORISTITE "SIMBOLE" PRAVILNO
Zašto? Priznanje kao što je "radnik
meseca" i si. predstavlja korisno sredstvo kulture Kvaliteta.
Ipak, potrudite se da takvi simboli ne ostanu samo puka forma.
Kako? Pitajte zaposlene koje događaje i nagrade
smatraju važnim, a koje beznačajnim!
5. UKLJUČITE SVE ZAPOSLENE U RAZGOVORE O KVALITETU
Zašto? Ako je koncept Kvaliteta još samo
jedna strateška aktivnost nametnuta od strane menadžmenta,
zaposleni će se tome opirati.
Kako? Kada je tema Kvalitet, u razgovore
uključite zaposlene na svim nivoima. Zatražite od njih savete
i ideje, a kada ih dobijete, shvatite ih ozbiljno!
6. IDEJE TRAŽITE UNUTAR KOMPANIJE
Zašto? "Domaće" ideje imaju mnogo
veći kredibilitet od onih koje su došle "spolja".
Kako? Pokušajte da "identifikujete"
i nagradite odeljenja ili sektore unutar kompanije koji se
u nekoj oblasti posebno ističu. Postoje primeri kompanija
koje raspisuju i interne konkurse za poboljšanje kvaliteta.
7. AFIRMIŠITE TIMSKI RAD
Zašto? Zato što daje rezultate - kako u rešavanju
problema, tako i u promovisanju kulture Kvaliteta.
Kako? Jedna od mogućnosti je da se na menadžerske
funkcije ne unapređuju samo zaposleni čija je odlika da dobro
rade svoj posao, već i oni koji poseduju znanja i veštine
neophodne za timski rad.
8. GOVORITE "JEZIKOM" KVALITETA
Zašto? Način na koji zaposleni govore o Kvalitetu,
utiče i na njihovo razmišljanje o Kvalitetu.
Kako? Bazični trening o konceptu Kvaliteta
je neophodan. Kada jednom zaposleni počnu da gledaju na druga
odeljenja unutar organizacije kao svoje "interne Potrošače
- Korisnike", otvoriće se ogroman prostor za unapređenje
Kvaliteta!
9. VIZIJU KOMPANIJE PRIBLIŽITE SVIM ZAPOSLENIM
Zašto? Kulturu Kvaliteta ne može razumeti
i prihvatiti osoba koja se bavi isključivo svojim uzanim delokrugom
rada. Za to je potrebno razumevanje vizije organizacije i
njene pozicije na tržištu.
Kako? Prihvatanje filozofije drugih članova
organizacije kao "internih Potrošača" je važan korak
da svi zaposleni shvate da rade na ostvarenju zajedničkog
cilja - zadovoljenja potreba svojih Potrošača!
10. PODRŽITE IDEJU "VLASNIŠTVA"
Zašto? Filozofija " Totalnog Kvaliteta"
podrazumeva da je zaposleni "vlasnik" svog posla,
kao i procesa rada u kojima učestvuje. Ovaj osećaj vlasništva
snažno utiče na motivaciju zaposlenih i sveukupno unapređenje
Kvaliteta.
Kako? Privatizacijom - kojom će svaki radnik
posedovati određeni broj deonica, i na taj način u pravom
smislu reci postati suvlasnik kompanije!
|