Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.
 
 
    

 PROMENE

 
Ukoliko je broj promena u organizaciji manji od broja promena u okruženju, organizacija propada!
 
Ovaj postulat na veoma "dramatičan" način govori o vremenu i uslovima u kojima egzistiraju organizacije današnjice. Tehnološki razvoj, globalizacija, informatička "revolucija", bespoštedna konkurencija, afirmacija "znanja" kao najvrednijeg resursa, predstavljaju samo deo tog "novog ekonomskog poretka".
Za mnoge nepripremljene i "uspavane" pojedince i organizacije te promene se dešavaju nedostižnom brzinom, što za posledicu ima nastajanje novih i nerešivih problema, improvizacije, defanzivnost, strah i sukobe. Jedna "oštra", ali realna konstatacija kaže da će u ovom milenijumu, postojati samo dve vrste organizacija: "brze" i "mrtve"!

Ipak, i u današnje vreme postoje organizacije koje spremno i staloženo dočekuju to "novo vreme", prihvatajući promene i novonastale uslove kao izazov, boreći se za svoju poziciju i afirmaciju na tržištu sticanjem novih znanja, kvalitetom, inovativnošću, motivacijom zaposlenih i iskorišćenjem svih unutrašnjih potencijala organizacije.

Za sve promene u organizaciji odgovoran je menadžment. U tom smislu, javio se i novi termin - menadžment promena (management of change), koji govori o novoj, strateškoj ulozi menadžmenta koja se sastoji u sprovođenju i upravljanju promenama. Za moderne organizacije, zbog toga, ne postavlja se pitanje da li treba ili ne uvoditi promene, već koje promene treba sprovoditi, i na koji način.


OTPOR PROMENAMA

Po pravilu, veliki broj ljudi se opire promenama. Mark Twain je duhovito rekao: "Jedini, koji se zaista vesele promenama su bebe, kada im promenite pelene"! Ljudi, naviknuti na svoj svakodnevni i uobičajeni način života i rada, rutinu i "uhodane" aktivnosti i procedure, nisu spremni da se lako odreknu svojih navika, "sigurnog tla" - i u krajnjem slučaju svog komfora. Američki psiholog dr. Harry Levinson, izneo je zanimljivu teoriju vezanu za odnos pojedinca prema promenama. Prema ovoj teoriji, svaka promena u sebi sadrži gubitak onoga što je bilo do tada, a svaki gubitak psihološki "košta". Ako menadžer ne uspe da "nadoknadi" taj gubitak, ili ako pokuša da ga negira ili ignoriše, ljudi će se opirati promenama i novopostavljenim ciljevima. Zadatak menadžera je da ta "negativnu" energiju nastalu iz otpora prema promenama, svojim znanjima, veštinama i upotrebom poznatih metoda za prevazilaženje otpora promenama, pretvori u snagu koja će voditi rešenju organizacionih problema.

Praktični razlozi zbog kojih ljudi nisu skloni promenama mogu biti veoma različiti:

- ljudi ne veruju u razloge koji su navedeni kao motiv za promene
- stav da predložene promene ugrožavaju temeljna načela i vrednosti organizacije
- odsustvo poverenja u nosioce pramena
- u prošlosti promene nisu uspešno sprovedene
- promene mogu da znače nove radne obaveze
- možda će morati da rade sa novim ljudima, što za nekoga može da predstavlja problem
- moraće da se uče nove stvari (stoje teško za starije ljude?)
- ljudi su naviknuti na rutinu
- misle da će nešto izgubiti promenom

Imajući u vidu ove logične, "ljudske" - pa samim tim i legitimne razloge kao prepreku za promene, zadatak je menadžmenta da ih predvidi, elaborira i nađe adekvatne odgovore na ove prigovore. To je razlog zbog čega promenama treba pristupati planski i osmišljeno...

 


SPROVOĐENJE PROMENA

Pitanje: Da li ste ikada započeli sa uvođenjem promene, a onda poželeli da ste o svemu bolje razmislili?

 

DA
NE
 

 

 

Neophodno je da operativnom uvođenju promena prethodi razmišljanje o ciljevima, mogućim implikacijama i alternativama željenih promena, kao i detaljno planiranje tih aktivnosti. Mnogo je pitanja o kojima treba razmišljati, i na koja treba dati odgovor:

Koji su to ciljevi koji se žele postići promenama? Koji su razlozi za njihovo uvođenje? Da li se i na koji način predviđene promene "uklapaju" u osnovne ciljeve organizacije? Koje su moguće implikacije sprovedenih promena? Šta ćete preduzeti ako stvari krenu neželjenim tokom? Šta ćete uraditi ako su otpori promenama neočekivano veliki? Da li ste spremni da izvršite dodatni pritisak ili ćete se zadovoljiti ciljevima "nižeg nivoa"? Da li imate podršku za promene od uticajnih ljudi? Da li ste predvideli alternative? Da li ste otvoreni za nove ideje i kompromise ili ste "zacrtali" svoj put? Itd.

Od sveobuhvatnosti i kvaliteta razmatranja ovih pitanja u velikoj meri zavisi uspešnost planiranih promena. Američki novinar Jim Hettinger je, odajući priznanje japanskom pristupu uvođenju promena, rekao: "Razlika između japanskih i američkih biznismena je u tome što Japancima treba pet godina da donesu odluku koju zatim sprovedu preko noći, dok Amerikanci odluku donesu preko noći, a onda je sprovode pet godina"!

Kada je odluka o promenama doneta, bilo da je promena mala ili velika, ona mora da se komunicira okolini. Prevazilaženje otpora zaposlenih prema promenama predviđa 5 koraka kojih menadžer mora da se pridržava:

1. Izneti i objasniti zaposlenima razloge za uvođenje promena
Ako ovako važne informacije uskratite zaposlenima, ne možete očekivati da oni prihvate svoj deo odgovornosti za promene, niti da se iskreno angažuju u njihovom sprovođenju.
Ovo je momenat kada menadžer pokazuje da uvažava svoje podređene, iskazuje potrebu za njihovom aktivnom podrškom u sprovođenju promena, obrazlaže neophodnost predviđenih promena i ističe vrednosti koje iza njih stoje.
Ovo je trenutak kada menadžer pokazuje entuzijazam za promene, ili odsustvo neophodnog entuzijazma. Ukoliko menadžer ne pokaže iskreno ubeđenje u neophodnost promena - bolje da ih i ne započinje!
Zadatak je menadžera da zaposlenima iznese svoje stavove i razmišljanja o budućnosti organizacije:
- kako se stvari trenutno odvijaju i šta će se dogoditi ako se aktuelni trendovi nastave
- upoređenje aktivnosti organizacije sa potezima konkurencije
- u kom pravcu će se menjati potrebe potrošača
- kakve tehnološke promene slede
- koje sve promene čekaju pojedince i organizaciju kako bi se odgovorilo izazovima koje donosi budućnost.
U ovoj prvoj fazi, menadžer ne mora da zna odgovore na sva ova pitanja. Bitno je da se ona "glasno" postave, da svi zaposleni o njima razmišljaju i da zajednički traže odgovore.

2. Saopštiti u čemu se promena konkretno sastoji, i kako će uticati na zaposlene
U ovoj fazi, zaposleni se pitaju: "Staja treba da radim"? ili "staja pramenom dobijam ili gubim"?. Zadatak je menadžera da predvidi moguća pitanja zaposlenih, i da na njih odgovori.
- ako zaposleni nešto "gubi" pramenom, budite otvoreni i ne pokušavajte to da sakrijete. Umesto toga, predočite mu koristi koje će imati od promene
- ako od zaposlenih očekujete da urade stvari koje su zahtevne, pokažite da imate poverenje u njih, i da mogu računati na vašu podršku
- potrebno je da kažete zaposlenima staje to što se neće promeniti. Kažite šta ostaje "po starom", jer to će smanjiti brige zaposlenih, i istovremeno fokusirati šta zaista treba da se uradi.

3. Ako je moguće, na praktičan način pokažite zaposlenom kako da obavlja nove potrebne aktivnosti ili mu omogućite da to nauči
"Slika uredi hiljadu reči" - zato iskoristite sve mogućnosti koje vam stoje na raspolaganju da obezbedite bolje razumevanje od strane zaposlenih (skice, grafikone, video itd.). Objasnite zaposlenom koja znanja i veštine su neophodni za obavljanje novih poslova, i koja vrsta obuke će biti omogućena kako bi se stekla potrebna znanja. Vaša podrška i briga da se ta znanja steknu pokazaće vašu želju da podređeni uspe u savladavanju novih zadataka, što za podređene uvek predstavlja snažan motiv!

4. Pitajte zaposlene šta misle o najavljenim promenama: otkrijte gde su najveće prepreke: da li su se javili novi problemi?
Ova faza je zaista veoma važna, ali za menadžere može biti i veoma teška. Uprkos tome što menadžeri mogu osećati otpor prema svakoj dilemi, pitanju ili problemu koji dovode u pitanje njihove planove i ideje, neophodno je da svaki takav komentar ili primedba budu smatrani korisnim i veoma ozbiljno i odgovorno razmotreni. Rezultat može biti da se potencijalni problemi rese pre nego što zaista nastanu.
Sigurno je da podređeni bolje znaju sve aktivnosti i procese iz svog delokruga rada, i da shodno tome najbolje mogu da predvide potencijalne probleme, ali i da za njih nađu adekvatna rešenja. Zbog toga je veoma važno da menadžer bude dobar "slušalac", da ne žuri, da razmotri svako pojedinačno pitanje koje "iskrsne", i da bude zaista "empatičan" - da nauči da stvari posmatra iz ugla svojih podređenih.

5. Zatražite predloge i savete od zaposlenih kako da se prevaziđu problemi i kako da se najbolje sprovedu promene
Na osnovu prethodnog koraka, menadžer može da proceni kojim pitanjima zaista treba posvetiti pažnju, a za koja pitanja se sa sigurnošću može reći da neće predstavljati problem, i da se prema tome mogu zanemariti. Zaposleni će rado izaći sa sugestijama i rešenjima realnih ili potencijalnih problema, jer to je prilika da se afirmišu i pokažu svoju kompetentnost. Traženje najbolje solucije je zajednički zadatak, i dobra prilika za dobar timski rad - stoga je svaka ideja dobrodošla!
Od zaposlenih ćete takođe dobiti dobra rešenja u pogledu vremena, mesta i drugih operativnih aktivnosti i pitanja vezanih za planirane promene.
Ova faza je momenat kada pritisak "popušta" i kada "negativna" energija prerasta u "pozitivnu". Sada možete da "odahnete"!

 

AMBIJENT ZA PROMENE - ˝ORGANIZACIJE KOJE BRZO UČE˝

Američki konsultant Bob Guns razvio je vizionarski koncept "Organizacija koje brže uče" (faster leaming organizations), kao odgovor na svakodnevne i ubrzane promene koje se dešavaju u privrednom okruženju. Prema Gans-u, jedini način da organizacije steknu ili zadrže konkurentsku prednost je da uče brže od konkurencije. U vremenu velikih promena, kakvo je ovo današnje, svim organizacijama preti opasnost da konkurencija promeni temeljna pravila igre u delatnosti kojom se organizacija bavi, i da samim tim egzistencija organizacije bude ozbiljno ugrožena. Pred ovom realnom opasnošću, savet Bob Guns-a je da organizacije brže uče, kako bi:
1. bile u stanju da se adaptiraju na postojeća "pravila igre" u svojoj delatnosti
2. mogle da otkriju koje će se promene dogoditi, i da budu na njih. spremne
3. razvile strategiju koja će im omogućiti "prodor" u svojoj delatnosti
4. bile sposobne da same promene temeljna pravila, i time steknu stratešku prednost.
Mnoge organizacije su preokupirane "današnjicom" i trenutnim aktivnostima, zanemarujući ulaganje u znanje i učenje. Kratkoročno, finansijski efekti su očigledni. Za razliku od njih, "organizacije koje brže uče" posvećene su budućnosti, zbog čega ponekad "trpe" dnevni poslovi. Ipak, dugoročno se stvara sasvim druga slika kojoj su uzrok činjenice:
- današnji način obavljanja poslova je rezultat jučerašnjeg učenja. Sutrašnji način obavljanja poslova je rezultat današnjeg učenja.
- organizacije zasnovane na znanju i stalnom učenju, konstantno podižu kvalitet svojih svakodnevnih poslova i aktivnosti
- organizacijama koje su preokupirane dnevnim poslovima i koje ne ulažu u učenje, kvalitet obavljanja dnevnih poslova se definitivno smanjuje.