Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.
 
 
    

 KVALITET

 
Briga za kvalitet proizvoda ili kontrolu proizvodnih procesa nije novijeg datuma -može se čak reći da je priča o razvoju ljudske civilizacije istovremeno priča o razvoju kvaliteta.

• Najstariji pisani zapisi koji se odnose na kvalitet nalaze se u Hamurabijevom zakoniku, donetom u Vavilonu, u periodu oko 3000. godine pre Hrista. (Jedna od odredbi ovog zakona koja se odnosi na kvalitet, glasi: "Zidar koji izgradi kuću koja se uruši i usmrti stanare i sam će se kazniti smrću").
• Prvi oblici kontrole proizvodnih procesa potiču iz perioda starog Egipta, što potvrđuju savršeno oblikovani i obrađeni kameni blokovi koji su korišćeni prilikom izgradnje piramida.
• Vekovima kasnije, venecijanska brodogradnja je uvela rudimentarne oblike standardizacije.

Od vremena Vavilona proteklo je 5000 godina. Od tada, filosofija i razvoj kvaliteta su u civilizovanim sredinama doveli do "Total quality managementa" ili čak "Zero defect managementa". U nekim delovima sveta, još uvek i nažalost, jedino se možda promenila visina zaprećene kazne za delo iz Hamurabijevog zakonika...

U evoluciji pojma kvaliteta, razvojno gledano, mogu se razlikovati tri faze:
- kontrola kvaliteta (Quality Control)
- osiguranje kvaliteta (Quality Assurance)
- celovito upravljanje kvalitetom (Total Quality Management)

Kontrola kvaliteta je tradicionalni pristup prema kome se neki proizvod ili proizvodni proces podvrgavaju kontroli, u međufazama ili na kraju, kako bi se utvrdilo da li odgovaraju utvrđenim specifikacijama. Kontrola je tehničke prirode, a svodi se na uklanjanje nekvalitetnih proizvoda. Eventualne ispravke se sprovode nakon što je greška nastala, i ne utiču na njene uzroke. U informatičkoj industriji ovaj oblik kontrole kvaliteta sve više gubi na značaju, jer se bavi posledicama, a ne uzrocima problema.

Osiguranje kvaliteta predstavlja aktivniji pristup sa elementima planiranja i razvoja kvaliteta. Pasivna tehnička kontrola se zamenjuje bavljenjem kvalitetom u svim fazama nastanka, razvoja, proizvodnje i upotrebe proizvoda ili usluge. Uspostavlja se takav sistem kvaliteta koji u sebi uključuje sve relevantne faktore od kojih zavisi kvalitet proizvoda ili usluge, a medu njima se uspostavlja raspodela dužnosti i odgovornosti. U ovom segmentu, poseban značaj se pridaje ISO standardima.

Celovito upravljanje kvalitetom (TQM) predstavlja integraciju svih funkcija i procesa u organizaciji u cilju da se ostvari stalno poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga. Konačni cilj TOM je zadovoljstvo kupca (korisnika, potrošača). U tom smislu, TQM je strateška aktivnost, a ne samo operativna akcija. Celovito upravljanje kvalitetom polazi od toga da treba postaviti dobru prevenciju, predvideti i sprečiti moguće probleme i greške pre nego što oni zaista nastanu. TQM podrazumeva usmerenost na uzroke umesto na posledice, što bitno povećava delotvornost poslovnog sistema.

 

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

TQM počiva na ideji da se svaki proizvod, usluga ili proces u okviru organizacije može poboljšati, i zbog toga uključuje razmišljanje o kvalitetu u svim funkcijama organizacije i na svim njenim nivoima. Kompanije koje prihvate koncept TQM primenjuju tehnike poboljšanja kvaliteta u svim fazama rada - od planiranja i razvoja, preko proizvodnje, distribucije, administracije - sve do naknadnog servisa potrošača. TQM predstavlja sistemski pristup, koji obuhvata svaku vezu i interakciju između različitih elemenata organizacije.
TQM se može posmatrati kroz 5 širokih područja aktivnosti svake organizacije:

 

1. PROMENE I REŠAVANJE PROBLEMA

Da li će kvalitet biti problem ili resurs neke organizacije zavisi pre svega od osnovnog stava prema kvalitetu koji vlada u organizaciji. Ljudski um otvoren za promene, koji u problemima vidi priliku za poboljšanja, prvi je i veliki korak u unapređenju koncepta kvaliteta. U tom smislu, cilj TQM je da zaposleni prihvate promene kao normalni i uobičajeni deo radnih procesa. Ako se na probleme gleda iz "pozitivne" perspektive, ako na njih gledamo kao na šansu da se optimalizuju sistemi ili procesi, izvesno je da će do poboljšanja i doći. Spremnost da se analiziraju aktivnosti, postavljaju pitanja, da se meri i utvrđuje Šta funkcioniše a šta ne, jedini je put za poboljšanja. TQM se bazira na malim ali stalnim iskoracima koji, ako postoje u kontinuitetu prirodno dovode i do velikih, pojedinačnih, krucijalnih poboljšanja. Zbog toga, TQM daje prioritet dugoročnim ciljevima u odnosu na kratkoročni profit.
TQM počiva na premisi da je u razvoju kvaliteta neophodna "opšta participacija" svih zaposlenih - jednostavno, da su za kvalitet zaduženi svi, a ne samo neka posebna služba ili sektor. To podrazumeva i da su svi zaposleni prošli programe edukacije i obuke koji im omogućavaju da svojim radom doprinesu stvaranju novih vrednosti. Jedna od najuspešnijih, i po kvalitetu najpoznatijih američkih kompanija - Motorola, godišnje ulaže u obuku zaposlenih fantastičnih 120 miliona $, od čega 40 % na obuku u oblasti kvaliteta. Procena je kompanije da svaki dolar uložen u obuku, donosi novih 29$! Jedna od temeljnih postavki TQM je da najbolje poznaje posao onaj ko ga radi, i koji je zbog toga i u najboljoj poziciji da poboljša elemente svog radnog procesa. G ovom segmentu je od velikog značaja opredeljenje menadžera da sasluša predloge svojih podređenih. Eiji Toyoda, predsednik Toyote, rekao je: "Jedna od osnovnih karakteristika japanskih radnika je da oni koriste ne samo svoje ruke, već i svoj mozak. Naši radnici u Toyoti godišnje iznesu 1,5 miliona predloga, od kojih 95% ima svoju praktičnu urednost. U Toyoti, ta opšta briga za poboljšanja se toliko oseća u vazduhu, da se skoro može dodirnuti"!

 

2. UNAPREĐENJE PROCESA

Danas, Kvalitet je u pravom smislu reci postao fenomen savremenog sveta. Globalno unapređenje koncepta kvaliteta rezultat je aktivnosti na svim nivoima društva - od pojedinaca, do najvažnijih institucija društva. Predsednik Jaran Instituta, Dr. A. Blanton Godfrey, rekao je: "Da bi postali snažna država, nije dovoljan samo kvalitet naših proizvoda ili usluga, već je potreban i kvalitet naših škola, kvalitet naših političkih procesa, kao i kvalitet ophođenja jednih prema drugima"!

Doprinos kvalitetu procesa u organizaciji ne postiže se samo unapređenjem sopstvenih aktivnosti, već i pozitivnim uticajem koji vršimo na rad drugih ljudi - kroz timski rad. "Proces" je značajna reč u terminologiji TQM, i označava niz koraka (faza) koje se odigravaju po uvek istom, utvrđenom redosledu kako bi se postigao željeni rezultat. Svaki pojedinac je plaćen da svojim fizičkim radom, znanjima ili veštinama procesu doda novu vrednost, a nova vrednost koja se stvori, "predaje se" prema konceptu TQM - potrošaču (korisniku) koji može biti interni (drugi zaposleni u okviru organizacije - sledeća karika u procesu unutar organizacije) ili eksterni (kupac ili krajnji korisnik usluge organizacije).

 

3. KUPCI I DOBAVLJAČI

Nigde teza o kupcu kao "njegovom veličanstvu" nije tako aktuelna i prisutna kao u konceptu TQM, jer u krajnjem slučaju, posvećenost kvalitetu je posvećenost kupcu (korisniku). Dobavljač i proizvođač udružuju snage kako bi zadovoljili potrebe kupca, i zajedno sa njim čine savršeni trougao koji se bazira na zadovoljenju potreba, međusobnoj saradnji i komunikaciji.

Danas, više nema nikakve sumnje, potrošači definišu kvalitet, i sve je više menadžera svesno te činjenice. U obimnom istraživanju koje je sprovelo Američko udruženje za menadžment, sprovedene na 3000 učesnika, 78% se izjasnilo da je poboljšanje kvaliteta i usluga ključ prednosti na tržištu, a 92% je istaklo da je vrhunska usluga potrošačima jedna od njihovih najvećih odgovornosti, bez obzira na položaj koji zauzimaju. Zbog toga, progresivne kompanije se više ne zadovoljavaju da njihovi potrošači budu zadovoljni, već traže načine da oni budu oduševljeni
(ili kako se kaže u terminologiji kompanije Kodak. - "ekstaza potrošača"). U cilju da osvoje ili zadrže deo tržišta, organizacije osmišljavaju načine da povećaju
kvalitet svojih proizvoda ili usluga. Američki lanac pizzeria "Domino" - besplatno daje svaku pizzu na koju se čeka duže od 5 minuta. Istim putem krenula je i "Doctors" bolnica iz Detroita, koja je objavila da će svaki njen pacijent biti pregledan u roku od 20 minuta od momenta dolaska u bolnicu, ili će u suprotnom medicinski tretman biti besplatan. Za vreme prve tri nedelje od ovakve najave, nijedan pacijent nije bio zbrinut poste najavljenog roka, a broj pacijenata je porastao za 30%.

Da bi saznali šta je potrošačima važno, šta oni žele, da bi saznali da li naši proizvodi ili usluge ispunjavaju njihove potrebe - dovoljno je samo da ih pitamo: kada se sa njima sretnemo, kada razgovaramo telefonom, ili nekim vrstama istraživanja i anketa. Bez tih dragocenih, povratnih informacija od naših potrošača, svaki pokušaj za poboljšanje predstavlja lutanje. Kako da poboljšamo zadovoljstvo naših potrošača, ako ne znamo razlog njihovog nezadovoljstva? Kada se izvor nezadovoljstva utvrdi, treba sprovesti aktivnosti koje će to nezadovoljstvo otkloniti, a onda opet pitati potrošača da li je zadovoljan novim stanjem stvari, nakon što su aktivnosti preduzete.
I kada su potrošači zadovoljni kvalitetom naših proizvoda ili usluga, proces stalnog preispitivanja i daljeg unapređenja njihovog kvaliteta treba da traje neprekidno. TQM ne poznaje opuštanje - već zahteva stalnu aktivnost i inicijativu!

 

4. TIMSKI RAD

Jedan od osnovnih postulata na kojima se bazira TQM je - timski rad. Od osnovnog oblika timskog rada koji se sastojao u okupljanju ljudi koji obavljaju isti ili sličan posao i čiji je zadatak bio da u svom delokrugu rada pronađu bolja i kvalitetnija rešenja, zahtevi posla su nametnuli potrebu za stvaranjem međufunkcionalnih timova sastavljenih od ljudi sa specifičnim znanjima i veštinama, koji dolaze iz različitih delova organizacije i koji bez obzira na međusobne razlike imaju zadatak da ostvare cilj koji je pred tim postavljen: anticipiranje mogućih problema i pronalaženje najboljih rešenja, vertikalna (lateralna) koordinacija koja treba da omogući da organizacija funkcioniše kao sistem a ne kao niz usamljenih, međusobno nepovezanih, specijalizovanih ostrva. Permanentni cilj je sinergizam i novi kvalitet na nivou čitave organizacije. Tim, kao složeni "organizam" ima svoja pravila koja moraju da se ispoštuju, u čemu veliku ulogu ima vođa tima. U konceptu TQM, autokratski stil je zamenjen demokratskim, a naredbe i direktive su zamenjene aktivnim učešćem svih članova tima i konsenzusom kao načinom odlučivanja.

 

5. KOMUNIKACIJA

Sposobnost da se artikuliše vizija, jasno govori i razumljivo piše je važna veština u TQM. Prilikom donošenja godišnje američke nagrade za kvalitet "Malcolm Baidrige", (kada se ocenjuje liderstvo kao jedan od kriterijuma), posebno se vodi računa o sledećim elementima:
- komunikacija vizije kvaliteta kompanije svim nivoima, organizacionim celinama i svim zaposlenima
- komunikacija dostignuća kompanije koja se odnose na kvalitet upućena javnosti izvan kompanije
- politika kvaliteta, misija i svi drugi pisani dokumenti u kojima se afirmiše kvalitet kao temeljna vrednost organizacije
- jasan princip ugradnje politike kompanije, misije i vrednosti zasnovanih na kvalitetu u funkciju menadžmenta
- jasno definisano zadovoljstvo potrošača kao orijentir i precizno utvrđeni ciljevi u povećanju kvaliteta
- opis međufunkcionalnih menadžment procesa kao što je povećanje kvaliteta u odnosima između različitih sektora ili timova za prevenciju problema u organizaciji.

Tri međusobno povezana elementa bez kojih se TQM ne može zamisliti su jasna vizija, liderstvo i korporativna kultura u koju je ugrađen kvalitet kao temeljna vrednost organizacije. G TQM, tajne nema: Top menadžment objavi viziju organizacije koja se zasniva na potrošaču kao "kralju" i najvećoj vrednosti, a zatim zaposlenima obezbedi potrebnu podršku, resurse i nagrade da bi svoj deo posla, baziran na ovakvoj viziji sproveli u delo. Početkom osamdesetih, kompanija Xerox, suočena sa velikom krizom i u opasnosti da bude izbačena sa tržišta, okrenula se drastičnim promenama kao jedinoj realnoj opciji za ozdravljenje. Osvojena je nova vizija kompanije Čiji je moto "Liderstvo kroz kvalitet", i koja podrazumeva temeljne promene u radu i ponašanju zaposlenih u kompaniji čiji je cilj stalno poboljšanje načina na koji se zadovoljavaju potrebe potrošača. Ovakva vizija zahtevala je pre svega promene u samim top menadžerima kompanije, koji su. morali da postanu uzori i modeli ponašanja svojim podređenima. Xerox je takođe promovisao nove kriterijume za napredovanje koji se zasnivaju na 8 elemenata liderstva, čija je dosledna primena, zajedno sa drugim promenama, dovela Xerox do jedne od najuspešnijih svetskih kompanija, kojoj je dodelom američke godišnje nagrade za kvalitet 1989. godine priznata najviša svetska klasa.

Primer Xeroxa potvrđuje da je uticaj top menadžmenta na kulturu kvaliteta u organizaciji od najvećeg značaja. Da je promena korporativne kulture neodvojivi deo procesa poboljšanja kvaliteta u organizaciji, potvrđuje i istraživanje koje je sproveo Gallup na 615 menadžera, od kojih 43% promenu korporativne kulture i povećanje kvaliteta smatra delom istog procesa. Kako je organizacija skup pojedinaca, tako i korporativnu kulturu organizacije čini skup ponašanja svakog pojedinca - člana organizacije. Zbog toga se kultura kvaliteta na nivou organizacije postiže afirmacijom principa kvaliteta i promenom ponašanja svakog zaposlenog u organizaciji.

 

ZERO DEFECT MANAGEMENT

U analizi prof. Petera Druckera, ističe se da se tiho, bez mnogo pompe, vodeće japanske kompanije okreću novim poslovnim strategijama:

1. Manuelni, fizički rad se dislocira iz Japana u druge zemlje, kako u one razvijene, tako i u zemlje trećeg sveta. Velike multinacionalne kompanije (Toyota, Honda, Sony, Matsushita, Fujitsu) ulažu ogromna sredstva u izgradnju fabrika u Meksiku, Južnoj Americi, Južnoj Evropi, Jugoistočnoj Aziji... Kao razloge za to, Japanci navode protekcionističku politiku koju vode mnoge zemlje, smanjene troškove transporta, kao i nedostatak radne snage u Japanu. Pravi razlog, međutim, leži u rasprostranjenom mišljenju koje vlada među vrhunskim japanskim menadžerima i državnicima - da manuelni rad više ne "dolikuje" tako razvijenoj zemlji kao Što je Japan. Pre nego što dođu na fabričku traku, u japanske mlade radnike se uloži prosečno više od 100.000$, zbog čega se smatra da njihove sposobnosti mogu da se iskoriste mnogo bolje od jednostavnog manuelnog rada.

2. Liderstvo u razvijenom svetu više ne počiva na kontroli nad finansijskim sredstvima već u kontroli nad intelektualnim kapitalom. Zbog toga, da bi dobili pristup novim znanjima, japanske kompanije ulažu sredstva u istraživačke projekte na istaknutim američkim i evropskim univerzitetima, drugim razvojnim centrima (Silikonska dolina), ili pak u svojim internacionalnim operacijama zapošljavaju strane stručnjake. Pored toga, svaka japanska kompanija ima svoje razvojne institute, koji treba da doprinesu kompaniji novim dostignućima i idejama u tehnologiji, kvalitetu, menadžmentu, marketingu, organizaciji, finansijama itd.

3. Konačno, vodeće japanske kompanije se kreću od TQM ka "Zero Defect Managementu", novom konceptu koji ne predviđa defekte i greške, već ih svodi na "nulu"! Jedan od vodećih menadžera u Toyoti, u razgovoru sa prof. Druckerom, još pre nekoliko godina je rekao: "TQM je za nas već prevaziđen. U najboljem slučaju, koji još nismo dostigli, defekti se mogu smanjiti na 10%. Toyota godišnje proizvede 4 miliona automobila, a sa 10% defekata to znači da 400.000 naših kupaca dobija 100% neispravan auto - Što je za nas neprihvatljivo. Zero Defect Management je za nas već sada moguć i u suštini njegovo uvođenje ne predstavlja veliku teškoću. Od sredine osamdesetih, američke kompanije se sa promenjivim uspehom, utrkuju da uvedu TQM. Da bi zaista profunkcionisao, TQM-uje potrebno desetak godina - barem toliko vremena je bilo potrebno u Japanu. Za to vreme. mi ćemo već uveliko uvesti Zero Defect Management i ponovo ćemo biti 15 godina ispred vas"!

 

NAGRADA ˝MALCOLM BALDRIGE˝

- KRITERIJUMI ZA KVALITET –

1987. godine, američki Kongres je ustanovio nacionalnu godišnju nagradu za kvalitet "Malcolm Baldrige", čime su interes i briga za kvalitet podignuti na državni nivo. Kriterijumi koji su uvedeni za dobijanje ove nagrade postali su standard i smernica za sve kompanije koje se bave poboljšanjem kvaliteta. Kompanije koje se prijavljuju za nagradu ocenjuju se u 7 kategorija, a maksimalni broj poena koji se može osvojiti je 1000, i to:

1. Liderstvo - 95 poena
2. Informatika, i analize - 75 poena
3. Strateško planiranje u oblasti kvaliteta - 60 poena
4. Razvoj ljudskih resursa i menadžment - 150 poena
5. Upravljanje procesom kvaliteta - 140 poena
6. Ostvareni rezultati u kvalitetu - 180 poena
7. Zadovoljstvo potrošača - 300 poena

U prve 3 godine, za nagradu se prijavilo 203 kompanije, a nagradu je dobilo njih 9. Od pobednika se zahteva da svoje uspešne strategije, dobra rešenja i iskustva podele sa drugim kompanijama, čime se efekat nagrade višestruko multiplikuje. Drugi važan efekat koji ovu nagradu čini bez premca je činjenica da kompanije koje su nagradu dobile, vrše veliki pozitivan uticaj na svoje mnogobrojne dobavljače, kao svoje važne karike u procesu TQM. Potvrda toga je da Motorola ili Westinghouse, kao dobitnici nagrade proteklih godina, ne žele da posluju sa dobavljačima koji se i sami nisu prijavili za nagradu i koji se ne angažuju na sprovođenju njenih proklamovanih kriterijuma.