Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.
 
 
    

 NAJVEĆE GREŠKE U MENADŽMENTU

 
Grešiti je ljudski, a priznati grešku - nadljudski!

 

Doug Larson, karikaturista
 
Da je "grešiti ljudski" - to svi znamo. Ono što ne znamo je kako da to objasnimo svom šefu. U svakom slučaju, iako su načini na koje ljudi reaguju na greške, kao i učenje na osnovu grešaka postali tema brojnih istraživanja i predmet mnogih akademskih rasprava, menadžeri (osim na teorijskom nivou) nemaju mnogo razumevanja za greške svojih podređenih: njima je zaista teško objasniti da grešku koju njihovi ljudi naprave posmatraju iz drugog ugla - kao važno poslovno iskustvo i deo procesa učenja. Uprkos tome što bi svi menadžeri želeli da upravljaju "bez greške", to jednostavno nije moguće.

Čim savladate jedan problem, pojavljuje se drugi koji u sebi sadrži nova potencijalna žarišta. Neke od grešaka koje menadžeri prave su očigledne (kada ste sa svojim podređenima previše strogi i formalni, ili kada ste prema njima previše ležerni i popustljivi, kada ne prihvatate njihove ideje ili kada odbijate svaku kritiku na svoj rad itd.) a neke, pak, nisu toliko očigledne, ali se njihovi negativni efekti osećaju na duge staze (kada na primer, sve ozbiljnije poslove delegirate istim ljudima, ili kada u svom ambijentu "forsirate" takmičenje između zaposlenih).

Ipak, pravo pitanje glasi: šta možemo da učinimo kako bi pravili što manje grešaka, šta možemo da preduzmemo da smanjimo rizik od njihovog nastanka, ili barem njihovog ponavljanja? Odgovor leži u tome da naučimo da razmišljamo o svojim aktivnostima i njihovim posledicama, da se hrabro suočimo sa greškama koje pravimo i stoje veoma važno - da budemo spremni da menjamo svoj način razmišljanja, kao i svoje ponašanje.

To se može uraditi na tri načina:

1. Kada god treba da preduzmemo neku akciju a nismo sigurni da li radimo pravu stvar, neophodno je da je nakon njenog sprovođenja sami analiziramo i evaluiramo. Potrebno je da sami sebi postavimo neka pitanja i na osnovu njih donesemo određene zaključke: Da lije našom akcijom sproveden željeni rezultat? Da lije bilo nekih neočekivanih efekata? Šta treba da uradimo kako sledeći put ne bi pogrešili?

2. Treba da zatražimo mišljenje svojih podređenih o odlukama koje donosimo i aktivnostima koje preduzimamo. Potrudite se da saznate kako vaši podređeni doživljavaju vaše odluke, i na osnovu toga zaključite šta treba da promenite sledeći put.

3. Potrebno je da podelimo svoja razmišljanja i dileme sa svojim kolegama - menadžerima, i da ih zamolimo da nam pomognu svojim savetima i iskustvima.

Posao menadžera postaje sve teži, ozbiljniji i zahtevniji, čime su menadžeri, samim tim, sve više izloženi različitim vrstama grešaka. Kada se zna da se većina treninga i obuka sprovodi na način da se menadžerima objašnjava kako stvari treba da se rade, pogled iz drugog ugla u kome se govori o stvarima koje menadžeri ne treba da rade može da bude neobičan, zanimljiv i koristan. Zbog toga ćemo se na narednim stranicama baviti najvećim i najčešćim greškama koje menadžeri prave (prvenstveno u odnosu sa svojim podređenima, jer odnos između menadžera i podređenih jeste suština menadžmenta), sa ciljem da u svom svakodnevnom poslu mislite na potencijalne greške - i da ih izbegavate!



1. GREŠKA: OSNOVNI KRITERIJUM ZA VREDNOVANJE PODREĐENIH NIJE NJIHOV RAD

Ako želite da vaši podređeni budu lojalni prema vama, vi morate da budete lojalni prema njima, a to će najbolje pokazati podrška koju im vi kao menadžer pružate. Većina ljudi očekuje da osnovni kriterijum njihovog vrednovanja na poslu bude kvalitet njihovog rada. Ako dozvolite da neki drugi faktori koji nisu vezani za posao "poremete" vašu procenu, vaši podređeni će izgubiti poverenje u vas, što neminovno rezultira smanjenjem njihove motivacije, opadanjem lojalnosti prema vama i organizaciji, "otaljavanjem" posla, kao i odlaskom kvalitetnih kadrova. Niko ne spori da neki ljudi zbog zajedničkih interesovanja, afiniteta ili pogleda na život ili posao mogu da vam budu bliži od drugih, i to je prirodno, ali to ne srne da utiče na vaše vrednovanje njihovog rada.
Uprkos tome što se vaši podređeni međusobno razlikuju po tipovima ličnosti, mentalitetima i vrednostima koje zastupaju, vaš zadatak kao menadžera je da te razlike uvažavate i da se njima prilagođavate, kao i da svima podjednako pružate podršku i izbegavate favorizovanje jednih u odnosu na druge.

 

2. GREŠKA: DELEGIRATE POSLOVE UVEK ISTIM PODREĐENIMA

Podređeni žele da njihovi menadžeri znaju da na njih uvek mogu da se oslone, ali ne žele da budu "dežurni" za svaki novi, "hitan" ili nedovršeni posao. Menadžeri imaju tendenciju da poslove stalno poveravaju ljudima u koje imaju poverenje, jer je to za njih najlakše i najbezbolnije. Ti podređeni, koji su po pravilu oni najvredniji i najsavesniji, spremni su da.se prihvate i najnezahvalnijih poslova, ali ako se to neprestano ponavlja (posebno bez odgovarajućih priznanja), oni jednostavno "izgore" i postanu "siti" takvog pristupa svojih menadžera.
S druge strane, oni prosečni radnici (koji se "zaobilaze" upravo zato što su prosečni) nemaju priliku da unaprede svoja znanja i veštine i pokažu svoj potencijal. Nekim ljudima je potrebno duže vreme da nauče neke stvari, ali to nije razlog da im se uskrati mogućnost da se razvijaju i napreduju.
Konačno, na ovaj način, osim što ste nepravedni prema onim podređenima koji su najvredniji, vi sebi uskraćujete mogućnost da realno i pošteno procenite mogućnosti svih zaposlenih, kao i da se suočite sa problemima koji očigledno postoje. Kada se, ipak, desi da zbog prirode posla po ko zna koji put "opteretite" svoje najbolje radnike, a da se oni ne bi osećali iskorišćenim:

- zahvalite im se kada god prihvate dodatni posao ili ulože dodatni napor da obave neki posao. Većina ljudi je spremna da se potrudi, ukoliko je njihov rad primećen, cenjen i priznat.

- nemojte da im izdajete naređenja - umesto toga ih zamolite da urade ono što želite. Na taj način ćete sa njima uspostaviti međusobno poverenje, iz koga će proisteći otvorena i dobronamerna komunikacija.

- kad god je to moguće, prepustite članovima svog tima da sami raspodele posao koji treba da se uradi. Svaka odluka koju donesu će biti njihova odluka, i osećaće veću odgovornost za njeno sprovođenje u delo.

Strateški, veoma je važno da posao ravnomerno rasporedite na sve zaposlene, da omogućite svim ljudima da steknu nova znanja i veštine i da pokažu šta znaju, jer osim što stvarate zdravu atmosferu u firmi (time što je teret posla podeljen pravilno i na jednake delove), činite dobro sebi i svojoj firmi jer ćete vremenom dobiti kompetentne, uspešne i zadovoljne ljude.

 

3. GREŠKA: STALNO KRITIKUJETE PODREĐENE – BEZ POHVALA

Kad god se ukaže potreba da kritikujete podređenog, zastanite za trenutak, "sakupite" svoje misli i odlučite na koji način da mu pristupite. Razmislite o tome šta ste hteli da se dogodi što se nije dogodilo, kakvo ponašanje podređenog niste želeli, da li je pored greške bilo i nešto dobro što je podređeni uradio itd. Nakon toga možete da razgovarate sa podređenim sa mnogo više informacija i argumenata i u mnogo smirenijoj atmosferi, jer nemojte da zaboravite: osnovni cilj kritika je da se poboljša i unapredi njihov rad. Čak i kada podređeni pogreši, on to, po pravilu, čini u najboljoj nameri. Zbog toga je važno da kada ga kritikujete istovremeno pohvalite ono što je urađeno dobro, jer će u suprotnom njegovo nezadovoljstvo samo rasti (jedno nepisano pravilo glasi da je idealan odnos kritika i pohvala 1:4 - svaku izrečenu kritiku treba da prate četiri komplimenta), lako postoji mišljenje da podređene ne treba hvaliti istovremeno kada ih kudite (jer to navodno "otupljuje" oštricu kritika), važno je da vaši podređeni znaju da čak i kada ne odobravate neku njihovu konkretnu odluku ili aktivnost, i dalje cenite njihov dobar rad ili uložen trud. Pritom, te pohvale treba da budu iskrene, jer ljudi umeju da prepoznaju koji komplimenti nisu iskreni ili ne odgovaraju situaciji. Ako ne možete da pohvalite svog podređenog, onda nešto nije u redu - sa njim ili sa vama. Ako se, s druge strane, "razmećete" "šupljim" komplimentima, podređeni uskoro neće znati da li da veruje bilo čemu što kažete.

 

4. GREŠKA: PREVIŠE STE POPUSTLJIVI PREMA PODREĐENIMA

Propust ili odlaganje da se suočite sa problemima u svom timu, bilo da je u pitanju rad podređenih ili njihovo ponašanje, je pogrešno zbog dva razloga:

1. Ukoliko im eksplicitno ne kažete, vaši podređeni ne znaju šta od njih očekujete. Ako im ne saopštite da postoji problem koji treba da se reši - on se neće ni resiti.

2. Ako mislite da ste "meka" srca prema podređenima time što ne insistirate da se reši neki problem, to sigurno nije poruka koju će oni primiti. Ono što će oni pomisliti je da vas u stvari ne zanima šta se dešava u vašem sektoru, a prirodna reakcija na to je sledeća: "Ako se moj šef ne brine, zašto bi to ja činio?˝

Jedna od najvažnijih veština koju menadžer mora da nauči je da ume da proceni kada treba da se "umeša", a kada treba da "odstupi", i prepusti da podređeni sami rese problem. Zbog toga je važno da sami i unapred razmislite i donesete odluku koje ponašanje ćete smatrati prihvatljivim, a koje ne. Postoje situacije kada je vaš angažman jednostavno neophodan (kada vas "pritiska" krajnji rok, kada se radi o posebno zahtevnom kupcu, kada se radi o ličnim stvarima itd.), ali postoje i situacije kada podređenima treba prepustiti da oni sami pronađu najbolje rešenje. Odbijanje da se i u takvim slučajevima aktivno uključite u rešavanje problema ne treba tumačiti kao popustljivost ili izbegavanje obaveza. Ako želite da vaši podređeni budu sposobni da sami donose odluke, isprobavaju nove ideje, procenjuju i preuzimaju rizik (a to je ono što žele svi moderni menadžeri), morate da ih naučite da prihvate ovlašćenja i preuzmu odgovornost. Vi treba da "uskočite" samo onda kada je neophodno da ih podučite, savetujete ili vodite, a to treba da traje samo do onog trenutka kada opet sami budu u stanju da završe posao do kraja.


5. GREŠKA: ˝DIŠETE ZA VRAT˝ SVOJIM PODREĐENIMA

Nastojanje da vi donesete svaku odluku u sektoru ili da svaki posao "prođe kroz vaše ruke" prouzrokuje mnoge probleme:

- smanjuje sposobnost podređenih da sami donose odluke, što sigurno nije u vašem interesu. Vaš interes je upravo suprotan: da vaši podređeni obave što više posla bez vaše
intervencije.

- šalje poruku podređenima da u njih. nemate poverenje. Ako od podređenih zahtevate da vas izveštavaju o svakom svom koraku ili da od vas traže dozvolu za svaku svoju aktivnost ili odstupanje od normi koje ste vi proklamovali, pokazujete da (im ne verujete, čime ste između sebe i njih napravili skoro nepremostiv jaz.

- demotiviše vaše podređene.

Jedan od vaših osnovnih ciljeva kao menadžera je da dovedete svoje podređene do tačke kada im nije potreban vaš neprekidni nadzor. Vaša obaveza je da upoznate svoje ljude i da utvrdite kome je potrebna veća i češća pomoć, a kome ne. Većina ljudi, ipak, voli autonomiju u radu i mogućnost da stvari rešavaju na svoj način. Vaš zadatak je da im kažete šta je to što vi od njih očekujete, i da ih, kada je potrebno, podučite, savetujete ili podsetite - a konačni cilj je, ne zaboravite, da budu kompetentni da sami obave svoj posao.

 

6. GREŠKA: NE OMOUĆAVATE LJUDIMA STALNU EDUKACIJU

Ako među svojim podređenima imate ljude koji nisu bili ni na kakvoj vrsti obuke u poslednje dve godine, znajte da oni već pomalo zaostaju za drugima koji "drže korak". Ljudima je potrebna obuka ne samo da bi stekli nova znanja, već i da bi osvežili ona koja već imaju. Nova znanja nisu vezana samo za ubrzane tehnološke promene, već i za nove ideje, trendove i nove načine rešavanja starih problema.

Zbog toga je važno da razgovarate sa svojim ljudima o tome na koji sve način mogu da unaprede svoje veštine. Nekima više odgovara formalna, "školska" obuka, dok drugima više odgovara da razmenjuju iskustva i ideje sa osobama koje rade istu vrstu posla. Takva savetovanja ili "okrugli stolovi" mogu da se organizuju u okviru firme, a povremeno i sastanci vašeg tima mogu da se iskoriste za prezentaciju i diskusiju o novim znanjima ili idejama. Nastojte da imate uvid koji sve programi obuke postoje na tržištu, kako bi edukacija zaposlenih postala osmišljena i strateška aktivnost. Moderne kompanije već imaju direktore za znanje i učenje (Chief Knowledge Officer), čiji je zadatak da prate događanja na tržištu znanja i da organizuju stalnu edukaciju zaposlenih u skladu sa potrebama firme. Pokušajte za trenutak da se odvojite od svakodnevnih obaveza i zapitajte se: "Šta očekujem da će moji ljudi da rade u naredne dve do tri godine, što ne rade danas?˝ i "Ko od mojih ljudi može da odgovori tim budućim obavezama?˝. Ako je odgovor "Niko", imate potrebu za obukom svojih zaposlenih. Razmišljajte o edukaciji zaposlenih kao ulaganju u budućnost svoje firme. Lepo je imati viziju kompanije i znati gde hoćete da stignete, ali morate da znate da tu viziju mogu da ispune samo kompetentni i obučeni zaposleni.

 

7. GREŠKA: NE OHRABRUJETE SVOJE PODREĐENE DA SE RAZVIJU

Dobri radnici imaju potrebu da se razvijaju i napreduju u svojoj karijeri, a menadžeri treba da budu u stanju da prepoznaju takvu ambiciju, i da je podstiču. Pravi problem nastaje kada ograničavate razvoj svojih podređenih, jer na taj način ne samo da sprečavate njihovo usavršavanje, već ćete po svemu sudeći uticati da se "povuku" u sebe i izgube interes i za oblasti u kojima su već obučeni. Pažljivo slušajte svoje podređene. Kada vam kažu da im je dosta rutine i da žele izazovnije i uzbudljivije poslove, budite zadovoljni, podržite i prihvatite "oberučke" takvu inicijativu. Pomozite zaposlenima da steknu i usavrše svoja znanja i postanu vredniji za vašu firmu.

 

8. GREŠKA: PODSTIČETE TAKMIČENJE IZMEĐU PODREĐENIH

U poslednjih deset godina uslovi i načini rada su se toliko promenili da su timski rad i saradnja između zaposlenih postali neophodni u tolikoj meri da su danas retki poslovi za čije izvršenje nije potreban sinhronizovan rad više ljudi. Sa takvim konceptom rada, stav da je takmičenje između zaposlenih dobro i korisno, postao je potpuno prevaziđen. Zbog toga je veoma važno da razgovarate sa članovima svog tima o problemima koji nastaju zbog nedovoljne saradnje između zaposlenih. Spremnost na saradnju i timski rad nije samo pitanje mentaliteta i stava ljudi. Ono je pre svega veština koja može da se nauči, i koja se poboljšava vežbanjem.

Takođe je važno da sistem vrednovanja i nagrađivanja ljudi ne bude zasnovan isključivo na individualnom radu i pojedinačnim doprinosima, jer to doprinosi međusobnoj konkurenciji zaposlenih i takmičenju između njih, već da osnovno merilo bude doprinos rezultatima tima i ponašanje u timu (jedan od kriterijuma treba da bude i pomoć koju pojedinci pružaju drugim članovima tima).

Dobar način da se unapredi saradnja između podređenih i smanji takmičenje je da se nagrade timovi a ne pojedinci, s tim da članovi tima sami procene učinak i vrednuju rad svakog pojedinca. Umesto da se takmiče sa svojim kolegama, ljudi treba da se "takmiče" sa svojim potencijalima, kako bi postigli svoj maksimum, i kako bi čitav tim kroz sinergiju postigao uspeh.

 

9. GREŠKA: SA PODREĐENIMA NISTE USAGLASILI CILJEVE I UTVRDILI STANDARDE

Ukoliko ciljeve koje vaši podređeni treba da ostvare niste sa njima usaglasili, i ukoliko oni nisu jasni i specifični, iza njih mogu da se kriju mnoge opasnosti i nesporazumi, jer ih vaši podređeni vidi na jedan način, a vi na drugi. Dobro postavljen cilj definiše kakav rezultat treba da bude, i kada će se on ostvariti.

Ako je projekat složen, on u sebi može da sadrži i više manjih ciljeva i merila prema kojima će se pratiti kretanje ka zacrtanom cilju. Veoma je važno da se ciljevi usaglase na samom početku, kako se kasnije ne bi potrošilo mnogo više vremena, truda i novca na ispravljanje grešaka koje su plod različitih percepcija koje ljudi imaju usled nedefinisanih ciljeva.

Podređenima je potrebno da imaju utvrđene ciljeve da bi znali šta treba da rade, ali su im isto tako potrebni standardi da bi znali šta će se smatrati uspešno obavljenim poslom, i kakav treba da bude njegov kvalitet i rezultat. Mnogi podređeni gledaju na standarde kao na teret koji su im nametnuli menadžeri, i kao način pritiska da rade više nego što bi inače radili. Osnovna svrha standarda je, međutim, da se utvrde uslovi (po mogućnosti numerički), prema kojima će se meriti ispunjenje i kvalitet obavljenog posla, i zbog toga se u modernim firmama oni ne "nameću", već se "ugovaraju" između menadžera i podređenog.

Standarde nije uvek lako utvrditi i numerički izraziti, ali ako menadžer i podređeni mogu da usaglase i opišu očekivani rezultat, onda mogu da pronađu i način da ga izmere (ako na primer, postavljeni cilj glasi da "podređeni na određenoj teritoriji za koju je zadužen treba da vodi računa o ugledu firme", na prvi pogled izgleda da je nemoguće definisati standard za ispunjenje tog cilja. Ako se, međutim, kaže da će "standard biti ispunjen ako u roku od godinu dana sa određene teritorije ne stignu dve pisane pritužbe na račun podređenog" - onda je to već konkretno merilo).

 

10. GREŠKA: NE PRIMEĆUJETE I NE POHVALJUJETE DOBAR RAD SVOJIH PODREĐENIH

Mnogi menadžeri misle da je pogrešno i štetno hvaliti podređene, jer smatraju da ljudi dobro rade samo kada osete "čvrstu ruku". Koliko je ova teorija pogrešna, možete najbolje da procenite kada se sami nađete u ulozi podređenog. Kada ljudi rade dobro u kontinuitetu, a taj rad ostane neprimećen i nepriznat, oni sa pravom zaključe da i nije potrebno toliko da se trude, zbog čega posao vremenom krene silaznom putanjom. Zbog toga je veoma važno da primećujete kvalitetan rad i trud svojih podređenih, i da im za njega odate priznanje. To ne znači da svaki rezultat treba da donese formalnu, opipljivu nagradu. Naprotiv! To samo znači da treba da imate "otvorene oči", da pratite rad svojih ljudi, i kada primetite da je nešto urađeno dobro, da to jasno i glasno kažete, i pohvalite osobu koja je za to zaslužna. Nemojte da smatrate da je vrhunski rad vaših ljudi "nešto normalno", i da zbog toga treba da ga ignorišete. Primetite ga, uživajte u njemu, jer to je i vaša zasluga, i pomozite svojim podređenima da i oni uživaju u svom dobrom radu!



11. GREŠKA: NE TRPITE KRITIKE

U sredinama u kojima dominiraju strah, nesigurnost, loša komunikacija ili borba za pozicije, kritike se shvataju "lično", kao napad i gest neprijateljstva na koji se odgovara istom merom, što sve zajedno samo pogoršava situaciju jer komunikacija između ljudi prestaje. U "zdravoj" atmosferi konstruktivne kritike predstavljaju način da se stvari poboljšaju, problemi rese ili unapredi komunikacija. Defanzivnost (koja u stvari predstavlja jedan način ispoljavanja besa) predstavlja ozbiljnu "bolest" pojedinaca i organizacija, kojom oni brane svoje pozicije i sigurnost. Umesto da na kritike podređenih reagujete emotivno i oštro, vaš zadatak kao menadžera treba da bude otvorena i konstruktivna komunikacija između svih ljudi kojima rukovodite, jer to je jedini način da se dođe do novih informacija, dobrih ideja i kvalitetnih rešenja.