Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.
 
 
    

 DIREKTOR ZA ZNANJE

 
Najbolje firme u budućnosti će biti one u kojima svi zaposleni stvaraju, međusobno dele i koriste znanje umesto da ga sebično čuvaju za sebe.

 

Thomas Davenport & Laurence Prusak, autori "Working Knowledge"
 
U svetu kojem težimo da se približimo znanje je postalo najvažniji ekonomski činilac: ono je glavni sastojak onoga što se kupuje ili prodaje i osnovni resurs sa kojim ljudi rade. Zbog toga ovo pitanje, u vreme kada nam se svetski standardi poslovanja iznenadno nameću kao uslov, više ne treba da predstavlja daleku akademsku i teorijsku raspravu koja nas ne "dotiče", već vrlo praktično i životno pitanje kojem naši menadžeri moraju da posvete dužnu pažnju. Vreme u kojem je više sredstava ulagano u cveće koje se nalazi u predvorjima poslovnih zgrada nego u ljude koji se u njima nalaze, treba da ostane zauvek za nama. Vreme sakrivanja i izgovora je prošlo, sada se treba suočiti sa odgovornostima koje nameće izgradnja moderne organizacije koja će biti konkurentna na globalnom tržištu.
Zbog čega je znanje važno i kakav je njegov značaj za životni ciklus firme pokazao je konsultant Charles Handy u knjizi Debre Amidon "Innovation strategu for the Knowledge Economy".

Prema Handu-ju, svaka firma ima svoj razvojni put koji se sastoji od nekoliko faza. Na početku postoje ideja, usluga ili proizvod koji predstavljaju polaznu tačku i osnovu za razmišljanje o poslu, na osnovu kojih se, u drugoj fazi prave planovi i projekti razvoja. Treću fazu predstavlja institucionalizovanje (osnivanje) firme i okupljanje ljudi, a četvrtu okretanje kupcima i tržištu. Kroz sve ove faze firma ima uzlazni nivo i sve uspešno funkcioniše. Tada, međutim, dolazi do kritičnog momenta kada se određuje dalja sudbina firme.Charles Handy zastupa stav da kompanije moraju da se transformišu dok su uspešne (dok se nalaze u tački A) i
da intenzivno ulažu u znanje, kompetentnost svojih zaposlenih i inovacije. To će dati novi podsticaj razvoju firme i omogućiće joj da kroz razvoj stekne nove proizvode, a kroz marketing nove kupce (koje "guru" menadžmenta, prof. Peter Drucker, smatra jedinim opravdanim investicijama). U petoj fazi, firma postaje firma znanja koju odlikuje kompetentnost zaposlenih. Ukoliko ne krene ovim putem, firmi neumitno sledi stagnacija i potom silazna putanja (tačka B).

Suočene sa stalnim promenama i nepredvidljivim poslovnim ambijentom, sve veći broj kompanija u svetu uvida da njihov najveći kapital nisu njihove nepokretnosti ili novac koji imaju u banci, već znanja koja poseduju njihovi zaposleni. Kada ljudi koji vode kompanije shvate i prihvate ovu činjenicu, prirodno se nameće potreba da se promeni i način gledanja na organizaciju, menadžment, resurse, poslovne modele, urednosti, korporativnu kulturu i liderstvo.

Potreba za tehnološkim znanjima, znanjima o proizvodima, kupcima, konkurenciji, propisima itd. postaje sve veća, što je, zajedno sa mogućnostima koje pruža moderna informatička tehnologija (da ta znanja "skladišti", ali i da ih u svakom trenutku ponovo i brzo učini dostupnim) proizvelo upravljanje znanjem (knowledge management) u jednu od veoma aktuelnih i "vrućih" tema modernog poslovnog sveta.

Konsultantska kuća Gardner Group predviđa da će samo u SAD do kraja ove godine upravljanje znanjem biti delatnost oko koje će se "vrteti" 1 milijarda USD. Medu svetskim kompanijama koje su lideri u upravljanju znanjem su Microsoft, Hewlett-Packard, Arthur Andersen, Dow Chemical, Skandia AFS, Chevron, General Electric itd. Sve ove kompanije imaju direktore za znanje (Chief Knowledge Officer - CKO), mada se još pojavljuju i nazivi direktor za učenje, direktor za intelektualni kapital, direktor za transfer znanja, direktor za intelektualne urednosti, inženjer znanja itd. Ova funkcija pripada višem nivou menadžmenta, u nivou direktora za ljudske resurse ili direktora za informatičku tehnologiju.

Među stručnjacima, međutim, mišljenja o ovoj funkciji su veoma podeljena. Neki smatraju da upravljanje znanjem treba da bude decentralizovano, da postoji na svim nivoima i da zbog toga ovaj posao ne treba prepustiti jednoj osobi, dok drugi smatraju da mora da postoji odgovoran pojedinac koji će biti glavni promoter koncepta znanja i koji će uložiti ogromne napore i energiju da bi se prevazišle sve barijere koje stoje na putu slobodnog toka informacija i znanja unutar organizacije.

Ono što predstavlja prepreku je činjenica da u mnogim kompanijama koncept upravljanja znanjem još uvek nije jasan, i da menadžeri ne znaju šta bi dobili njegovom primenom. Da je situacija u mnogim firmama još uvek nejasna potvrđuju rezultati istraživanja koje je prošle godine sprovela konsultantska firma Business Intelligence u SAD i koji pokazuju da 25% kompanija vidi jasnu potrebu za direktorom za znanje, ali da, isto tako, 40% firmi još uvek takvu funkciju u svojoj firmi ne smatra potrebnom. Ipak, prilikom odlučivanja da li da u svoju kompaniju uvedu funkciju direktora za znanje mnoge kompanije se obraćaju uglednim konsultantskim firmama za mišljenje, a mnoge od tih firmi kao što su Coopers & Lybrand, Ernst & Voung ili Priče Waterhouse i same imaju direktore za znanje. Da se za direktore za znanje stvari ipak odvijaju u dobrom pravcu potvrđuje nedavno istraživanje koje je sprovela "American Management Association" koje je pokazalo da se u više od 50% američkih kompanija odvija neka vrsta programa "upravljanja znanjem", dok za velike svetske korporacije taj procenat iznosi preko 80%. Takođe je zanimljiva vest da je University of California ponudio studentima dva programa za posao menadžera znanja, a prva generacija diplomiranih menadžera znanja se pojavila na tržištu znanja juna 2001. godine.

 

ŠTA JE ZADATAK DIREKTORA ZA ZNANJE?

Šta je u stvari upravljanje znanjem? Direktor za korporativnu strategiju kompanije Xerox, Dan Holsthouse kaže da je cilj upravljanja znanjem da se u kompaniji stvori ambijent pogodan za učenje koji će podržavati kreativnost ljudi i stalno i ponovno korišćenje znanja koje poseduju pojedinci i organizacija kao celina, a sve u cilju otkrivanja novih poslovnih vrednosti. Na osnovu ovoga može da se kaže da je odgovornost direktora za znanje kompleksna i višestruka:

1. On zastupa i promoviše značaj znanja i učenja u firmi, a posebnu pažnju poklanja strateškom značaju znanja, korporativnoj kulturi i ponašanju zaposlenih kao i odnosu svakog pojedinca prema znanju.

2. Planira, dizajnira i organizuje infrastrukturu znanja koja uključuje "biblioteku" - bazu znanja, kompjutersku mrežu namenjenu unapređenju znanja, i organizacionu strukturu koja omogućava povećanje znanja.

3. Sakuplja informacije o znanjima koja postoje na tržištu a koja mogu biti od interesa za firmu, i u vezi sa tim komunicira sa eksternim akademskim institucijama, firmama i pojedincima koji raspolažu tim znanjima.

4. Obezbeđuje kritički doprinos u procesu kreacije znanja u čitavoj firmi (novi proizvodi, novi kupci, istraživanje tržišta i razvoj strateškog poslovanja sa ciljem da se ovi poslovi stalno poboljšavaju).

5. Dizajnira i implementira kodifikaciju znanja u firmi, kao i specifikaciju znanja koja će firmi biti potrebna u skoroj budućnosti.

6. Razvija strategiju usmeravajući resurse u procese gde postoji najveći raskorak između potreba i mogućnosti.

7. Med i upravlja vrednošću znanja, i teži da se ono valorizuje na tržištu, bilo konvencionalnim finansijskim metodima bilo na drugi način.

8. Komunicira i koordinira rad sa svim sektorima u firmi koji svojim radom mogu doprineti ostvarenju koncepta organizacije znanja.

9. Sa višim nivoom menadžmenta definiše i usaglašava pravce svog stručnog usavršavanja i napredovanja.

 

KAKAV TREBA DA BUDE DIREKTOR ZA ZNANJE?

Ako se prihvati mišljenje da je jedan od osnovnih zadataka direktora za znanje da identifikuje koja sve znanja postoje u okviru kompanije (bilo da se ona nalaze u dokumentima ili glavama zaposlenih), da ohrabri zaposlene da ta znanja podele sa kolegama, i da uspostavi instrumente koji će omogućiti njihovu široku primenu, onda je jasno da je najveći izazov za direktora za znanje da stvori klimu u kojoj će ljudi deliti svoja znanja sa drugim kolegama.

Problem je u tome što ljudi u kompanijama, tradicionalno, nisu bili nagrađeni za ovakav vid saradnje. Može se čak reći da je bilo potpuno suprotno: za poslodavce je uvek bilo važno da imaju stručnjake koji su imali znanja koja drugi nisu imali, što je imalo za posledicu da se znanje brižljivo i ljubomorno čuvalo. To je razlog što ovaj novi koncept "deljenja i širenja znanja "predstavlja veliki izazov koji zahteva promenu čitave korporativne kulture organizacije. Zbog toga je uspostavljanje korporativne kulture koja će biti naklonjena znanju apsolutni prioritet.

Konsultant Thomas Davenport je u istraživanju koje je sprovedene u 20 kompanija u SAD-a koje je bilo vezano za 31 projekat koji se odnosio na znanje, utvrdio da su organizacije sa najboljom strategijom u oblasti upravljanja znanjem one u kojima rade ljudi koji su intelektualno radoznali, koji uživaju da diskutuju o stvarima koje znaju i koji vole da pomažu drugima. U svim kompanijama ima takvih ljudi, ali negativni aspekti postojeće korporativne kulture kao što su nepoverenje, odbojnost i Kronični nedostatak vremena da se ljudi sretnu i razgovaraju predstavljaju veliku prepreku. Kompanije koje svojim striktnim pravilima sprečavaju ljude da slobodno i opušteno razgovaraju, na taj način, u svojoj sredini "ubijaju" razmenu znanja, kreativnost i inovacije.

Da bi stvorili ovakav ambijent, direktori za znanje moraju da imaju specifičnu i jedinstvenu konstituciju: moraju da budu entuzijasti puni energije koji transformaciju svoje firme kroz upravljanje znanjem prihvataju kao svoju misiju. Moraju da budu širokih interesovanja, društveni i tolerantni, ali s druge strane odmereni i pragmatični. Moraju da razmišljaju konceptualno i da budu u stanju da stvari posmatraju široko i sveobuhvatno. Moraju jasno da komuniciraju koncept znanja i da ga aktivno promovišu, ali i da ga argumentovano brane, kada je to potrebno.

Konačno, potrebno je da ih ljudi prepoznaju kao lidere, da budu uspešni u timskom radu, uticaju na druge i uspostavljanju korektnih međuljudskih odnosa. Kombinacijom svih ovih veština dobija se sjajan promoter promena. Da bi mogli da odgovore ovako složenom poslu, direktori za znanje moraju da poseduju operativna i primenjiva znanja iz brojnih disciplina: informatičke tehnologije, menadžmenta, komunikacije, istraživanja itd. Upoređivanjem novih ideja sa potrebama firme oni su istovremeno i konsultanti koji nastoje da izaberu one ideje koje će se najbolje uklopiti u viziju znanja organizacije. Zbog toga je izbor prave osobe za ovu funkciju podjednako važan kao i sama odluka da se u organizaciju uvede funkcija direktora za znanje.

Nesporno je da je znanje i učenje za svetske kompanije postalo novi strateški imperativ, uslov opstanka i razvoja, ali smo isto tako sigurni da će u duhu najnovijih promena u našoj zemlji znanje zauzeti mesto koje mu pripada i da će ono postati stvar potrebe i da više neće biti samo stvar vizije, afiniteta ili dobre volje pojedinih direktora. Očekujemo prvi veliki korak - da se i u našim kompanijama imenuju ljudi koji će na početku posvetiti znanju u firmi makar samo 10 ili 20% svog radnog vremena, a verujemo da neće proći mnogo vremena kada ćemo u našoj sredini imati i prve "prave" direktore za znanje!

 

INICIJATIVE KOJE SE ODNOSE NA UPRAVLJANJE ZNANJEM

Upravljanje znanjem je, kao što smo rekli, još uvek velika nepoznanica koja mnoge kompanije sa dobrim namerama navodi da krenu putem koji je skup i neefikasan. Istraživanja pokazuju da su u samo 1/6 kompanija koje su krenule u ovaj projekat rezultati dobri i očigledni, a u 1/3 kompanija se jedva primećuju neki pomaci. Cl velikoj većini kompanija koje su uložile milione dolara rezultata jednostavno nema (mnoge kompanije su npr. investirale veliki novac u baze podataka kojima ljudi ne pristupaju niti im na bilo koji način doprinose).

S druge strane, postoje kompanije čiji su koraci osmišljeni i dobro odmereni. "AT&T Global Services" (kompanija koja je deo giganta AT&T sa prometom od 10 milijardi dolara godišnje) je želela da unapredi rad svojih sofisticiranih konsultanata u oblasti tehnologije koji rade širom sveta, tako što će im napraviti jednu praktičnu i sveobuhvatnu bazu podataka. Prvo su, međutim, utvrdili njihova očekivanja i potrebe, a zatim su sproveli istraživanje o načinima na koji su do tada učili i međusobno delili svoja znanja. Na osnovu tih podataka je svako od njih prošao 40-časovnu obuku o tome šta znači biti član "zajednice znanja", potom su utvrđeni kriterijumi prema kojima će biti meren njihov doprinos organizaciji znanja i nagrade koje iz toga proističu, da bi se tek na kraju definisala tehnološka rešenja koja će predstavljati najbolju podršku. l zaista, grupa je postigla izvanredne rezultate uz racionalno korišćenje finansijskih resursa.

Uspešni, zanimljivi ili originalni primeri koji slede pokazuju na koje sve načine može da se prikuplja, koristi ili valorizuje stečeno znanje:

Benetton (Italija) proizvodi mas-kastomizovanu odeću koja prati najnovije trendove i želje kupaca u bojama i dizajnu, na osnovu dnevnih podataka o prodaji koji se prikupljaju iz svih butika kompanije širom sveta.

General Electric (SAD) je od 1982. godine prikupio u bazi podataka svog komunikacionog centra sve pritužbe svojih korisnika. Do sada je u sistemu evidentirano 1,5 miliona potencijalnih problema kao i njihovih rešenja koji stoje operaterima kompanije na raspolaganju.

National Bicycle Industrial Company (Japan) je u stanju da u roku od jednog dana proizvede bicikl po tačnim merama (visini i težini) kao i željenom dizajnu svakog pojedinog kupca, što omogućavaju integrisani kompjuterski programi dizajna i proizvodnje, povezani sa bazom podataka u kojoj su evidentirani svi pojedinačni kupci.

Netscape (SAD) komunicira preko Interneta sa odabranim kupcima svojih softvera i ohrabruje ih da iznesu svoje primedbe i predloge, što omogućava da se na tržištu u veoma kratkom roku pojave nove i kvalitetnije verzije softvera prilagođene željama i potrebama kupaca.

Ritz Carlton hoteli vode evidenciju o svakom pojedinom gostu tako što svaki zaposleni nakon svakog ličnog kontakta sa gostom popunjava upitnik čiji se podaci zajedno sa drugim zahtevima gosta smeštaju u posebnu bazu podataka. Prilikom svakog novog boravka dotičnog gosta u hotelu ti podaci se odštampaju i daju svakom zaposlenom, kako bi gost dobio specijalan "tretman", prilagođen njegovim specifičnim potrebama.

Agro Corp (SAD) koji prodaje đubrivo i seme za poljoprivredu raspolaže podacima o vrsti i kvalitetu zemlje svojih kupaca-farmera, koje kombinuje se podacima o vremenskoj prognozi i drugim podacima vezanim za useve, nakon čega preko svojih prodavača šalje povratnu informaciju farmerima i pomaže im da odaberu najbolju kombinaciju useva.

Frito-Lay (SAD) preko svojih predstavnika prikuplja podatke o ostvarenoj prodaji svih vrsta proizvoda u maloprodajnim objektima širom SAD, nakon čega se prikupljeni podaci svakodnevno smeštaju u bazu i analiziraju, na osnovu čega se izvlače zaključci o tome na koji način da se najbolje iskoriste police u prodajnim objektima, koji se zatim prosleđuju radnjama.

Skandia (Švedska) se bavi osiguranjem, a svoja iskustva i vrhunska znanja iz organizacije posla je prodala kao know-how švajcarskim osiguravajućim društvima.

3M (SAD), kompanija koja raspolaže sa 60.000 proizvoda nastalih kao rezultat sopstvenih inovativnih procesa, nastoji da uspostavi ravnotežu između kreativnosti i racionalnog poslovanja, tako što su svi zaposleni ohrabreni da uče i preuzimaju rizik, ali se od menadžera zahteva da uspostave čvrstu vezu između stalnog učenja i ostvarenih prihoda.

Bruckman Labs (SAD), biotehnička firma, sprovela je reorganizaciju kako bi se afirmisala kultura znanja, a osnovala je i odeljenje za transfer znanja da koordinira te napore. Zaposleni koji pokažu najbolje rezultate u širenju znanja drugim zaposlenima se nagrađuju novčano, kao i menadžerskim pozicijama.

Chaparral Steel (SAD) je čeličana koja je sprovela .niz različitih inicijativa: stalnu edukaciju, odsustvo izrazite hijerarhije, jednakost zaposlenih i međusobno poverenje, nagrade za inicijative, a proizvodni radnici su odgovorni za komunikaciju sa kupcima. Rezultat ovih aktivnosti je da je u kompaniji za proizvodnju tone čelika potreban 1,5 sat u odnosu na standard u industriji koji iznosi 1,5-3 sata.

Oticon (Danska) je napravio "špageti organizaciju" koju odlikuju izrazita interaktivnost i u kojoj ljudi nemaju "fiksirani"opis poslova već isključivo rade prema potrebama određenih projekata.

WM-data, u kojoj nijedna organizaciona jedinica ne može da ima više od 50 zaposlenih, jer se na taj način pojačava osećaj bliskosti, poverenja i međusobne pripadnosti, što je plodno tle za uspostavljanje kulture u kojoj se znanje međusobno deli.

McKinsey i Bain & Co. (SAD) su konsultantske kuće u oblasti menadžmenta koje su razvile sopstvene baze znanja koje sadrže njihova iskustva iz svakog pojedinog posla, informacije o članovima svojih timova i reakcije klijenata. U svakom timu postoji osoba kojoj je delegiran ovaj posao.

Skandia AFS (Švedska) je uspostavila formalnu proceduru za evidentiranje iskustava i dobrih rešenja, što je smanjilo rok od početka do profitabilnosti njihovih finansijskih usluga sa 2 godine na 6 meseci.

Honda i druge japanske kompanije daju informacije o određenim projektima kompanije ljudima iz drugih sektora kako bi se dobila nova i neočekivana rešenja iz drugih izvora, podelila odgovornost i povećao mehanizam samokontrole.

Xerox (SAD) obezbeđuje prijatne prostore u okviru kompanije u kojima uz osveženje mogu da razgovaraju osobe iz različitih sektora kako bi se podržali i unapredili međufunkcionalni kontakti iz kojih mogu da proisteknu nova i originalna rešenja.

Celemi (Švedska) je još 1995. u svom godišnjem izveštaju objavila informaciju o nominalnom iznosu svojih nevidljivih vrednosti.

PLS-Consult (Danska) vrši kategorizaciju svojih kupaca prema tome koliko svojim znanjem i povratnim informacijama doprinose kompaniji.

National Technology University (SAD) i Open University (Velika Britanija) prodaju programe obuke preko satelita kompanijama kao što su General Electric, Hewlett-Packard, Texas Instruments.