Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.
 
 
    

 KONSENZUS

 
Beskorisno je doneti formalnu odluku sa kojom se većina članova grupe neformalno ne staže.

 

William G. Dyer
 

U današnjem poslovnom svetu postoje dve vrste organizacija. Jedne se oglušuju na promene koje se oko njih dešavaju i ne reaguju na njih, nastavljajući da rade na stari način. Takve organizacije, pored toga što su okružene spoljašnjom, vrlo su često opterećene i unutrašnjom konkurencijom između pojedinaca, odeljenja ili sektora, borbom za preraspodelu resursa unutar kompanije i lošim međuljudskim odnosima. Takva unutrašnja konkurencija, koju neki menadžeri (smatrajući je dodatnim motivom za zaposlene) pogrešno smatraju korisnom, rasipa korporativnu energiju, dovodi do neracionalnog korišćenja resursa, povećava troškove, smanjuje konkurentsku prednost kompanije i loše utiče na poslovni moral svih zaposlenih i atmosferu u kompaniji. Menadžeri "tradicionalisti" koji se po pravilu nalaze na čelu ovakvih organizacija ne veruju svojim radnicima i smatraju ih neobrazovanim i nezainteresovanim, i oslanjajući se na prevaziđene menadžerske koncepte često u njima vide suparnike ili čak protivnike. Reakcija zaposlenih je da oni ne osećaju organizaciju kao svoju, smatrajući je otuđenom i nehumanom. Odluke u ovakvim organizacijama se donose u jednom centru, a obaveza svih zaposlenih je da odluke i naredbe bespogovorno sprovode. Čak i kada se odluke donose kolektivno, do njih se dolazi prostim glasanjem, gde 51% članova grupe donosi punovažnu odluku. Na ovakve menadžere je verovatno mislio pisac i konsultant Henry Mintzberg kada je rekao:"Menadžeri se suočavaju sa realnom opasnošću da postanu glavna prepreka protoka odluka i informacija u organizaciji".

Drugi tip organizacija u promene ide "otvorenih očiju", nastojeći da prepozna svetska ekonomska kretanja i da im se prilagodi. Pretvaranje složenih i glomaznih organizacija u manje i operativnije, decentralizacija, ubrzano korišćenje novih tehnologija, sve veća afirmacija "radnika znanja" i stalno "obogaćivanje" njihovih poslova, potreba za stvaranjem multidisciplinarnih i specijalizovanih timova i primena koncepta potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) u svim segmentima posla predstavljaju samo deo izazova sa kojima se hrabro suočavaju ove organizacije. Ovakvi poslovni trendovi koji karakterišu globalno tržište i koji stidljivo kucaju na naša vrata doveli su do sloma tradicionalnog načina rukovođenja zasnovanog na strogoj hijerarhiji, izdavanju naredbi i izraženoj kontrolnoj funkciji. Donošenje svih odluka od strane prvog čoveka organizacije zamenjuje novi kolektivni način donošenja odluka - konsenzus, a primarna uloga menadžera više nije da sam donosi sve odluke već da delegira odgovornost i ovlašćenja drugim kompetentnim i sposobnim ljudima unutar kompanije, koji odlično znaju svoj posao i koji su najbliži mestu na kome je problem nastao.
Kako menadžmenta nema bez poslovnih odluka, način na koji se te odluke donose je za svaku organizaciju od suštinskog i dalekosežnog značaja. Konsenzus, kao strateško opredeljenje modernih organizacija se može definisati kao stanje međusobne saglasnosti svih članova grupe do koga se došlo striktnim poštovanjem određene procedure i pažljivom i svestranom analizom svih pitanja, dilema legitimnih zahteva učesnika, a sve u cilju donošenja najbolje moguće odluke.


PREDRASUDE O KONSENZUSU

Neki menadžeri imaju otpor prema konsenzusu kao načinu donošenja odluka jer smatraju da je to spor proces koji zahteva previše vremena ili zato što misle da su odluke koje donose pojedinci bolje od onih koje donosi grupa ljudi. Nesporno je da odlučivanje putem konsenzusa duže traje jer više ljudi treba da se usaglasi i složi oko nekog predloga, ali to opet ne znači da traje predugo. Ovi menadžeri nisu u pravu i zato što ne uzimaju u obzir da se vreme koje se "izgubi" (ili bolje reći investira) da bi se došlo do konsenzusa višestruko vrati kroz bržu i efikasniju implementaciju onoga što je dogovoreno. Oni zaboravljaju da je donošenje odluke samo prvi korak, dok drugi korak predstavlja njena primena. Kako će se primeniti odluka za koju zaposleni nisu pitani, koju ne prihvataju kao svoju, koju ne razumeju, za koju misle ili osećaju da je uperena protiv njihovih interesa i koja zbog svega toga kod njih nailazi na velike otpore - ne treba posebno elaborirati.

Postoji još jedna pogrešna pretpostavka koja se odnosi na konsenzus menadžment, a to je da se sve odluke, čak i one najbeznačajnije moraju doneti konsenzusom, što, naravno, nije tačno. Timovi mogu da ovlaste pojedince i manje ili veće radne grupe da donesu neke odluke. Konsenzus takođe ne znači da svi članovi organizacije moraju da se slože 100% oko neke odluke, i da se svi pitaju o svemu, jer bi to dovelo do blokade u odlučivanju. Konsenzus je, kao što smo rekli, pre svega uzajamno osećanje svih članova grupe da su svi legitimni i opravdani zahtevi i pitanja razmotreni, da su svi imali pravo da kažu i objasne svoje stavove i da su ti stavovi bili saslušani sa pažnjom i razumevanjem.
Istraživanja takođe pokazuju da su odluke u čijem je donošenju učestvovalo više ljudi znatno kvalitetnije od onih koje donose pojedinci, jer "kolektivni" um donosi više različitih i kreativnih gledišta i rešenja. Takođe je važno da u procesu donošenja odluke učestvuju i oni pojedinci koji će učestvovati u njenoj primeni, jer oni najbolje znaju, razumeju i predviđaju probleme koji mogu nastati u fazi implementacije.

U krajnjem slučaju, otpor prema konsenzusu se zasniva na strahu od pramena i nepoznatog. Malo je menadžera upoznato ili ima iskustva sa procesom konsenzusa, koji je u znatnoj meri drugačiji od tradicionalnih pristupa u menadžmentu. Ipak, važno je da vi i vaša organizacija razumete značaj konsenzusa i da počnete da primenjujete ovaj način donošenja odluka, jer u poslovnom ambijentu u kome opasnosti vrebaju sa svih strana, budućnost imaju oni koji su sposobni da maksimalno iskoriste svoje unutrašnje potencijale i donose najbolje moguće odluke, a to je moguće samo kroz razvijene međuljudske odnose i kroz konsenzus kao najbolji zajednički način donošenja odluka.

 

PRIPREME ZA KONSENZUS

Pre nego što započne proces donošenja odluke konsenzusom, moraju se rešiti neka prethodna pitanja (ovaj deo se naziva prekonsenzus proces):
1. Ko su članovi grupe?
Članovi grupe treba da budu oni pojedinci (ili njihovi predstavnici) na koje se odluka odnosi, oni koji odluku treba da sprovedu, kao i oni od kojih se očekuje pomoć i podrška u implementaciji. Sto se tiče formiranja grupe, nju može da formira neki pojedinac koji nije član grupe ili organ (a koji su za to ovlašćeni), kao što je moguće da se formira i na dobrovoljnoj osnovi.
2. Da li je članovima grupe jasno šta znači konsenzus? Međusobna usaglašenost članova grupe koja je uslov za konsenzus znači da svi učesnici dele stav i osećanje da se u grupi otvoreno raspravljalo o svim legitimnim i opravdanim zahtevima svih članova grupe. Do konsenzusa se dolazi otvorenom komunikacijom koja uključuje i misli i osećanja prisutnih, a da bi se to postiglo neophodno je međusobno poverenje kao ključni i presudni "sastojak" za uspeh ovog procesa.
3. Da li je postignuta saglasnost o ciljevima grupe, njenim vrednostima i ovlašćenjima?
Neophodno je da članovi grupe imaju usaglašeno mišljenje o njenim ciljevima, vrednostima za koje će se zalagati, kao i ovlašćenjima. Važno je, takođe, da članovi grupe poznaju ciljeve i vrednosti šire organizacije kojoj pripadaju, jer osim profita kao zajedničkog imenitelja, sve organizacije imaju svoju jedinstvenu misiju i ključne vrednosti za koje se zalažu.
4. Da li su dogovoreni standardi ponašanja među članovima grupe?
Članovi grupe moraju da se dogovore o određenim standardima ponašanja, jer je njihovo poštovanje presudno u postizanju konsenzusa. Ohrabrivanje različitih stanovišta i međusobnih razlika je neophodno da bi se zajedničkim snagama došlo do najkvalitetnijih rešenja.
- Najbolji razmeštaj članova grupe na samom sastanku je krug (okrugli ili ovalni sto), kako bi učesnici mogli da se gledaju licem u lice. Veoma je važno da učesnici sve vreme vide jedni druge, jer je komunikacija između njih najvećim delom neverbalna.
- Poželjno je da se oko učesnika nalaze table ili da na zidovima budu zalepljeni prazni papiri na kojima se mogu zabeležiti ideje ili dileme članova grupe.
- Sastanak počinje objavljivanjem njegovog osnovnog cilja i predstavljanjem i upoznavanjem njenih članova. Kada koordinator predstavlja članove grupe važno je da navede razlog zbog koga su pozvani kao učesnici (njihove jake strane koje mogu da doprinesu ostvarenju cilja ili misije) kao i njihove dotadašnje aktivnosti i ostvarenja. Novi članovi treba da budu prihvaćeni toplo i sa dobrodošlicom, kako bi se što pre integrisali u grupu. Uspešni lideri koriste ovaj uvodni deo da stvore pozitivnu atmosferu i jedinstvo među članovima grupe.
- Uobičajeno je, takođe, da lider grupe pozove članove da provedu nekoliko trenutaka u tišini, kako bi mogli da se skoncentrišu na osnovni cilj sastanka i kako bi se stvorila pozitivna energija u kojoj će biti moguće da se kroz kreativan rad dođe do međusobne saglasnosti.
U organizaciji sastanka je važno da medu učesnicima budu definisane 4 uloge:
- koordinator je osoba koja vodi računa da se sprovodi dnevni red i tajming koji je grupa prethodno utvrdila (koji predstavljaju neku vrstu ugovora između članova grupe). On nije ni direktor ni šef ni predsedavajući. On je samo jedna vrsta voditelja i posmatrača koji treba da omogući da sastanak teče prema planu i dogovoru.
- zapisničar, čija je uloga da precizno beleži sve predloge ili njihove izmene, i koji na zahtev koordinatora podseća članove grupe šta su se prethodno dogovorili, kako ljudi ne bi napustili sastanak sa različitim tumačenjima odluke koja je doneta.
- merilac vremena, koji zajedno sa koordinatorom vodi računa da se poštuje vreme koje je dodeljeno za svaku tačku dnevnog reda, i koji prema potrebi obaveštava učesnike o tajmingu.
- posmatrač, čija je osnovna uloga da prati tok emocija i interakciju između članova grupe, za razliku od koordinatora koji vodi računa da se sastanak odvija prema planu. On može da interveniše ukoliko dođe do povišene tenzije, može da podseti članove grupe na osnovnu svrhu sastanka i usvojene vrednosti, ili da zatraži pauze ili prekide. On takođe ima pravo da zatraži od grupe da se saslušaju predlozi ili ideje onih "tiših" i povučenijih članova grupe.
Poželjno je da se medu članovima grupe povremeno vrši rotacija uloga zbog treninga i kako bi se ljudi navikavali na različite uloge.

Dnevni red sastanka određuju članovi grupe unapred, a taj plan može biti revidiran na početku sastanka. Određujući vreme za svaku od tema sastanka članovi postižu konsenzus u pogledu važnosti i prioriteta pojedinih tema. Teme sastanka mogu biti različite prirode: izveštaji, predlozi, diskusije, obaveštenja, dogovori o budućim sastancima, evaluacija sastanka itd., ali do konsenzusa kao procesa dolazi samo onda kada treba da se donese odluka.

 

KOMSEINZUS PROCES

I FAZA - RAZUMEVANJE PREDLOGA
1. Predstavljanje predloga. Predlog za odluku, je stav jednog ili više učesnika (u nekim slučajevima taj predlog može da dođe od drugog tima ili sa hijerarhijski višeg nivoa) o mogućoj akciji koju grupa treba da preduzme. Sadržaj predloga treba da bude jasan članovima grupe kako bi znali kakva odluka se od njih traži, i zbog toga treba da im se dostavi u pisanoj formi (poželjno je da to bude učinjeno pre sastanka). Ako je grupa dovoljno velika ili ima dovoljno vremena na raspolaganju, ona može od svojih članova da formira manju radnu grupu čiji je zadatak da pripremi kvalitetan predlog za koji će se kasnije lakše postići konsenzus.
2. Pojašnjavanje predloga. Nakon što je predlagač izneo predlog, koordinator poziva prisutne da postave pitanja koja treba da razjasne sve nedoumice oko predloga. Cilj je da svi učesnici imaju jasnu sliku o tome u čemu je suština predloga. U ovoj fazi se ne stavljaju drugi predlozi, zahtevi ili prigovori, niti se raspravlja o posledicama ili efektima prvobitnog predloga. Ipak, članovima grupe je dozvoljeno da daju svoje sugestije o tome kako se osnovni predlog može poboljšati, a da se ne promeni njegova suština.
3. Stavljanje primedbi. Kada je članovima grupe potpuno razjašnjena suština prvobitnog predloga, koordinator postavlja pitanje: "Da li neko od učesnika ima neku primedbu"? Pritom, očekuje se da se objave samo one primedbe koje su legitimne, i koje su izraz zabrinutosti da prvobitni predlog može dovesti do štetnih posledica po organizaciju, ili daje u suprotnosti sa njenim vrednostima. U ovom delu procesa je važno da svi učesnici imaju priliku da izlože svoje mišljenje, a za to su posebno zaduženi koordinator i posmatrač.
4. Prvi poziv na konsenzus. U slučaju da primedbe nisu stavljene, koordinator objavljuje da je grupa postigla konsenzus, ili pita učesnike: "Da li smo postigli konsenzus"? Ako nema prigovora, konsenzus je postignut.

II FAZA - REŠAVANJE PRIGOVORA
1. Nabrajanje prigovora. Ako su prigovori istaknuti, koordinator i zapisničar uz pomoć drugih učesnika "destiluju" svaki prigovor i formulišu ga u kratku rečenicu koju zapisuju na tablu ili papire koji su zalepljeni na zidove prostorije, kako bi se učesnici skoncentrisali na prigovor, a ne na predlagača ili osobu koja je stavila prigovor. Učesnici treba da se uzdrže da ponavljaju iste prigovore i da im na taj način daju "veću težinu". Nakon što je grupa završila nabrajanje prigovora, koordinator procenjuje da li je, zavisno od broja prigovora i vremena koje stoji na raspolaganju potrebno da se odluka prolongira za naredni sastanak. Ukoliko vreme dozvoljava, učesnici treba da se potrude da razmišljaju konstruktivno o načinima kako da integrišu legitimne primedbe u osnovni predlog i dođu do konsenzusa, umesto da se opredeljuju o prihvatanju ili odbijanju predloga. Često se najbolja opcija sastoji u pronalaženju "trećeg puta" koji se nalazi između isključivih opcija (ili/ili, tačno/pogrešno, crno/belo).
2. Rešavanje prigovora. Nakon što je čuo sve prigovore, predlagač ima mogućnost da pruži dodatna objašnjenja, da promeni svoj prvobitni predlog ili da zatraži od učesnika koji su stavili prigovore da ostanu uzdržani. Učesnici koji su stavili prigovore će ostati uzdržani u slučaju kada je uprkos njihovim primedbama predlog u suštini prihvatljiv, i kada mogu da prihvate njegove posledice. Suština uzdržavanja je u činjenici da je učesnik koji je stavio prigovor svestan da su razlozi za njegovu zabrinutost sa pažnjom saslušani i razmotreni od strane drugih učesnika, iako od njih ne moraju da budu prihvaćeni. U tom slučaju, učesnik koji je stavio prigovor briše ga sa table ili ga precrta.
3. Drugi poziv na konsenzus. Ukoliko su svi prigovori rešeni, koordinator postavlja pitanje: "Da li još ima nerešenih prigovora"? Ukoliko ih nema, objavljuje da je grupa postigla konsenzus.
4. Procena zajedničkih ciljeva i vrednosti. Ukoliko su navedeni prigovori uprkos tome što su detaljno razmotreni ostali nerešeni, a član grupe koji je stavio prigovor odbija da se uzdrži, koordinator predvodi grupu na novi nivo rešavanja spora tako što se analizira suština i priroda prigovora. Učesnici se vraćaju na osnovne ciljeve i vrednosti grupe i u tom svetlu analiziraju osnovni predlog i prigovor kako bi se utvrdilo da li oni u sebi sadrže sukobljene ili suprotstavljene vrednosti. Ako se ustanovi da su vrednosti u konfliktu, grupa treba da pronađe rešenje koje će pomiriti obe vrednosti ili da odluči kojoj vrednosti treba dati prioritet.
5. Treći poziv na konsenzus. Kada je ovo pitanje razmotreno, učesnik koji je imao prigovor ga može povući, i u tom slučaju koordinator objavljuje daje konsenzus postignut.
6. Procena ličnih motiva. Ukoliko učesnik koji je stavio prigovor odbija da ga povuče uprkos tome što je grupa utvrdila da je on u suprotnosti sa njenim ciljevima i vrednostima, razlog za to odbijanje najverovatnije leži u ličnim interesima, razlozima ega ili međusobnom nepoverenju, koji su u suštinskoj suprotnosti sa procesom konsenzusa.
7. Poslednji poziv na konsenzus. Ukoliko učesnik koji je stavio prigovor prihvati da su njegovi razlozi lične prirode, spor se smatra rešenim, i koordinator objavljuje da je grupa postigla konsenzus.


III FAZA - DONOŠENJE KONAČNE ODLUKE
Kada vreme predviđeno za donošenje odluke počne da ističe, grupi stoji na raspolaganju nekoliko opcija:
1. Predlagač može da zatraži još vremena za raspravu tako što bi se vreme oduzelo od drugih tačaka dnevnog reda ili tako što bi se sastanak produžio. Ovaj zahtev će se prihvatiti jedino u slučaju da se svi prisutni sa njim saglase.
2. Predlagač može da povuče svoj predlog i omogući grupi da nastavi sa radom.
3. Učesnik koji je istakao prigovor može odlučiti da ga povuče i na taj način omogući "prolaz" osnovnog predloga.
4. Učesnici sastanka mogu dizanjem ruku da pokažu svoj stav o predlogu ili prigovoru. Ukoliko samo nekoliko članova podržava predlog to može biti znak predlagaču da ga povuče, a ukoliko je samo nekoliko glasova za usvajanje prigovora, to je signal da se prigovor povuče.
5. Grupa može da odluči da se formira manja radna grupa koja će predstaviti novi predlog, a ako je problem tehničke a ne suštinske prirode može se delegirati radnoj grupi da donese konačnu odluku.
6. Ukoliko postoji izrazita netrpeljivost unutar grupe pojedini članovi mogu da odluče da se povuku iz njenog rada, a moguće je i da grupa isključi iz daljeg rada članove čija destruktivnost ugrožava rad i ciljeve čitave grupe.
7. Kada je neophodno da se donese odluka, a iscrpljene su sve mogućnosti za saradnju, grupa može odlučiti da se konačna odluka donese glasanjem. Konsenzus kao način donošenja odluka je ustanovljen kako bi se izbegla "tiranija većine", ali se, s druge strane, ne sme dopustiti "tiranija manjine". Ipak, poželjno je da se u ovom slučaju odluka donese kvalifikovanom većinom (66-90%). Na kraju svakog sastanka učesnici treba da izvrše procenu i analizu njegovog toka (ne i sadržaja) i načina učešća članova grupe kako bi izvukli korisni zaključci i poboljšao rad budućih sastanaka. Pre zaključenja sastanka i dok su još uvek na okupu, učesnici se dogovaraju o terminu i mestu održavanja narednog sastanka.
Iz naše pozicije, u suštini nesređenih i još uvek haotičnih odnosa i organizacija ovaj proces može izgledati previše komplikovan, formalan i zahtevan. l zaista, ovaj način donošenja odluka podrazumeva novu filozofiju menadžmenta i jedan nov, progresivan i demokratski pristup rešavanju svih otvorenih pitanja u organizaciji. Ipak, kada postoje dobri temelji, razumevanje između ljudi, kada se ego stavi u drugi plan a kvalitetna priprema i dobri predlozi u prvi, proces dolaska do konsenzusa teče brzo i glatko, mnogo brže nego što to izgleda na prvi pogled. Konačno, ovakav pristup ne može da uspe ukoliko ne dobije podršku vrha kompanije i ukoliko u njenom vrhu odluke ne počnu da se donose konsenzusom. Da bi se to ostvarilo, prvi korak moraju da naprave oni menadžeri u čijim se rukama trenutno nalazi apsolutna vlast.